2016三级人力资源管理师考试案例分析模拟试题及答案

　　案例1：背景综述

G是某企业生产部门的主管，今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况，表中的每一个特征，都分为五等：优秀、良好、一般、及格和不及格。所有的职工都完成了本职工作。除了S和L，大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工，他们两人的额外工作量又偏多，G给所有员工的工作量都打了“优秀”。X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见，在“合作态度”一栏，X被记为“一般”，因为意见分歧只是工作方式方面的问题，所以G没有在表格的评价栏上记录。另外，D家庭比较困难，G就有意识地提高了对他的评价，他想通过这种方式让D多拿绩效工资，把帮助落到实处。此外，C的工作质量不好，也就是及格，但为丁避免难堪，G把他的评价提到“一般”。这样，员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”，就没有“反格”和“不及格”了。 G觉得这样做，可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时，上级考评时，自己的下级工作做得好，对自己的绩效考评，成绩也差不了。

问题：

1、案例中，G在考评时存在哪些问题?(10分)

2、你认为该如何加以改进?(10分)

参考答案与评分标准：

1、案例中暴露出来的问题 ：

(1)评估者的人为误差，有趋中误差、压力误差等;(2分)

(2)考评主体单一。这里只由G对下属进行评价，很容易造成主观性,失去了评估的公平性;(2分)

(3)缺乏对评估结果进行适当的比例控制;(2分)

(4)考评中缺乏沟通的环节;(2分)

(5)对考评者缺乏监督机制。 (2分)

2、应该改进的方面：绩效评估中的指标设置必须科学。绩效评估指标的设置科学，是指绩效指标应该遵循SMART原则，也就是指标应该：(1)明确具体，不能模棱两可;(1分)(2)指标应该可以测量，同时尽可能量化;(1分)(3)设置的指标员工应该可以达到，指标的设置应该与员工的职责相匹配,不能设置过高或过低;(1分)(4)指标应该具有相关性,与员工的主要职责相关,而本应把重点放在与员工职责关系不大的指标上;(1分)(5)指标应该有时效性,应该根据员工职责的变化不断进行调整。(1分)

绩效评估中应加强对考评者的监督。(2分)

沟通是有效的绩效评估中必不可少的环节。(2分)

绩效评估需要不断的总结。(1分)

　　案例2：背景综述

A公司目前公司有员工一千人左右，从前几年开始着手从管理上进行改革。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。人事部在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。

问题：

1、绩效评估系统有哪些作用?(10分)

2、请你为A公司设计一个绩效评估系统的改进方法。(10分)

参考答案与评分标准：

1、效评估系统有三个作用：

(1)引导和激励员工的行为趋向于组织的目标。评估系统使员工知道公司对他们的期望让员工明白工作绩效达到何种程度会得到相应的报酬和认可; (4分)

(2)约束和监督员工行为以确保组织的目标得以实现。良好的绩效评估系统会提供一个系统的约束和监督员工工作绩效的方法;(3分)

(3)为人力资源管理实践提供决策的信息和数据，以准确评估为基础的加薪、培训、晋升、调职和降级等实践活动会具有公平性，可以极大地提高员工的土气。再者有效绩效评估系统能够留住优秀的员工，减少流动问题推动企业建立优秀的人才队伍。 (3分)

2、A公司要改进绩效评估系统，通常要采取以下三方面工作：

(1)获取对该系统的支持。一个评估系统如果没有全体人员的支持，就不能完全成功。它必须通过培训和沟通达到被评估人、员工和高层管理者的认可。(4分)

(2)选择适当的尺度和方法。评估方法选择适当，才会使评估结果具有说服力，从而能有效地发挥评估系统的管理职能作用。(3分)

(3)建立反馈机制。 建立绩效评估反馈可以增强评估体系的有效性、连续性和一致性。(3分)

　　案例3：背景综述

加拿大CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。评估者受过由人力资源部门负责的培训，重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。CP铁路公司常采用两种类型的形式完成一次评估工作：(1)常规的评定形式，在这种形式中，评估的范畴要经过讨论，然后再从表格所列的要素中进行选择，其中包括技能、成果、知识及个人因素等;(2)绩效评定形式，评估者详细说明被评估者的工作绩效、发展计划及上级对被评估者的义务。

另一家人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估，除非遇到特殊情况再进行临时性考查。每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育，介绍一些常会遇到的错误与偏见。评估表格通常为半结构性的，要求每位管理者必须审慎从事。雇员有时为了确保自己所承担的工作责任的全面性，也要参与进来。对于每一项目，工作重要性是不同的，有不同的百分比，通常分三类：(1)特别低;(2)80%-100%;(3)大于100%。

另外，以同样的方式还要对下属的能力和成果进行评估。按常规，评估者先让被评估者就每一项进行自我评定。之后再由评估者对每一雇员进行详细评估。最后再由部门领导审查作出最终决定，提交到人事管理部门。

问题：

1、绩效评估过程中，考评者经常会产生哪些误差?结合案例谈谈如何避免这些误差。(14分)

2、绩效评估的程序是怎样的?(6分)

参考答案与评分标准：

1、绩效评估中常见的人为偏差主要有下面几种：

晕轮效应误差。要想避免这一问题，可以将所有员工的同一项考评内容同时考评，其次，加强对考评者的培训也有助于避免这一问题的发生。(2分)

趋中效应。在考评前，对考评人员进行必要的绩效考评培训，消除考评人的后顾之忧，同时避免让被考评人不熟悉的考评人进行考评，可以有效地防止趋中误差。(2分)

近期误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录，在进行正是考评是，可以参考考评记录得出正确的结果。(2分)

个人偏好误差。采取小组评价或员工互评的方法有助于防止个人偏好误差。(2分)

压力误差。(2分)

偏松或偏紧倾向。为了避免误差，可以通过要求考评人必须对员工的工作绩效以排序的方式进行等级排列。(2分)

评估标准不清。(2分)

2、绩效评估的程序为：绩效计划的确立(1分);绩效标准的制定(1分);绩效评估者的确立(1分);绩效评估人员的培训(1分);绩效评估的实施(1分);绩效改进(1分)。

　　案例4：背景综述

小张是一家电信公司的项目经理，一直在公司里干的很不错。几天前，他突然将一封辞职信放到了总经理的桌上。信中写到：“黄总，您好!我不得不非常遗憾地对您说，我要走了。您知道，去年一年我们的网络建设速度实在太快了，但您是否知道，为了完成公司的目标，我们有多少个周末没有休息，多少个晚上没有睡觉啊!虽然您交给我的任务我并不是总完成得那么好，但您从未问过我有什么困难，需要什么帮助，有很多事情我多么希望早一点知道解决的办法，而不是到最后才知道。我真的很希望能多与您沟通，那天我发了一份e-mail给您，向您讲了一些工作上的事情，可是很长时间都没有得到您的答复。因此，我决定不再等下去了。很抱歉在公司这么忙的时候离开。此致敬礼! 张涛”

问题：

绩效管理是一个完整的系统。在上述案例中，黄总在哪个环节上存在哪些失误?你认为该怎样加以改进?(20分)

参考答案和评分标准：

存在的失误：与员工的沟通上出现了问题。在制定了绩效计划以后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时解决，并对绩效计划加以调整。绩效计划并不是在制定了以后就一成不变，在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。(4分)

改进方案：根据工作目标和工作职责制定绩效计划(4分);绩效实施与管理(4分);绩效评估(4分);绩效反馈面谈(4分);绩效改进(4分)。