如何有效培养人才
作为管理者,以培养人才作为己任,力争从以下几个方面完善自己:
(一) 摒弃私念,呵护人才
任何人都有私念,但由于个人职业修养和社会阅历不同,在每个人身上的显示亦将有区别。职场人士即是领导者同时又是被领导者,这是由社会环境所决定的,没有一个人只处绝对领导位置,因而领导位置是相对的,有时差性和区域性等特点。故每个人都处于球员与教练员的角色,双重角色在转换过程中,往往会产生一些迷惑现象,如仅认定自己是管理者,夸大权威,神化个人形象等,历史长河中的种种案例都表明:若不妥善处理好角色的关系,注定失败的阴影将喜欢光顾这一类人。
(二) 巩固角色,善听评价
在每一个团队中,作为团队成员对团队有何作用,自己能做什么等要有一个清醒的认识。其次,清楚界定了角色后,面对的困难就是如何在动态且持续的过程中巩固自己的角色,角色需要不断强化,才会发出应有的作用,作为管理者角色,就要永远将培养基层员工作为己任,人才培养好了,从小处说对部门工作有积极作用是无疑的,从大处说,
对社会发展亦将起到促进作用。
(三) 拓展平台,设定方向
一个人才的成长需要平台,平台的搭建需要教练去帮助的,作为教练员,要制定人才培养计划,包括人才的衣食住行等。人才在成长的过程中,可能会出现各种各样的问题,这均需要管理者去面对和解决,除要有明确的方向外,还要设置目标,并制定人才的发展计划也是十分必要的,不断地落实与监督,契而不舍地改进,人才自有出炉之日。
(四) 平等沟通,清除障碍
人才培养过程中,艰辛是一定的。人性决定每个人都有惰性,每个人都会在不合时宜的埸合发表错误的见解或意见。双方若是不及时沟通,注定会在双方之间开挖了一道天堑,如何架起桥梁?是作为管理者要先解决的,绝不能与人才发生争执,一定立即将两人关系的无形绳索解开。
如何有效培养人才 [篇2]
经过百年的沉睡,东方巨人重新站立起来,正成为经济超级大国。为了参与中国的激烈竞争,在华的瑞士企业纷纷引进瑞士的职业培训制度,却遭遇了中国传统教育观念的.阻碍。
瑞士布勒集团的中国分公司拥有2300名员工,去年营业额增长60%。但招聘来的中国大学毕业生常常达不到企业的技术要求。在中国,学生只为学习而学习。该公司总裁弗格特里描绘了这样的画面:给一个中国大学生小组100本书,他们一周就能记住内容。但面对实际问题时,他们却会陷入困境。施莱格尔是(中国)瑞士科技文化中心的主任。她说,在中国,所有人都想上大学。但当说起技术工人和职业培训制度,却是个不受欢迎的话题。
为了竞争,布勒公司需要更具创造力的人才。他们与中国的大学合作,给大学生提供近似瑞士模式的“双元制”学徒培训——学生在学校学习理论的同时,也在工厂的实际工作中积累经验。中国总部设在上海的瑞士纺织机械制造商立达,也采取类似做法。自2017年以来,他们与中国和瑞士大学合作,建立混合小组项目,让学生到企业里实习。瑞士的电气和自动化企业abb也已参与到与中国高校的合作中。此外,来自德语国家的吉博力和afg等公司也在华进行学徒培训。这不仅有利于培养高素质的毕业生,也有助于对两国市场和文化的理解。
然而,这些企业如今正面临挑战:在中国,“双元制”学徒培训制度不但是个未知领域,且与传统教育观念相抵触。这是文化决定的。中国的孔夫子儒家体系,千百年来一直有种根深蒂固的教育模式:贫穷农村的男孩,通过严格的教育最后成为官员。若硬要在中国推行双元制,势必触及其旧教育体系的变革。
对中国社会而言,创造力还没被看得很重,职业教育还未真正立足。不过,很多中国企业已认识到这个问题,他们招聘来的大学毕业生常常需要再培训两到三年。好在中国年轻一代正在改变。对于“双元制”学徒培训制度,尽管中国现有的文化传统还持怀疑态度,但它在中国有着良好的机遇。
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