2016年企业人力资源管理师二级模拟卷

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1[简答题]如何对笔试结果进行深层次的开发与应用?

参考解析：在选拔应聘者的过程中，企业在多数的情况下，将笔试结果作为面试门槛分数线，没有对笔试结果进行更深层次开发与应用。因此，可以从以下两个方面提高其被开发与利用的程度。

　　(1)改进选拔录用方式

目前，企业人员的选拔录用主要有两种方式：一种是逐轮淘汰法，即通过资格审查、笔试、面试、背景审核等逐轮淘汰应聘者，最终胜出的才能成为录用的候选人;另一种是比例合分法，即应聘者通过资格审查后，全部进入笔试、面试和综合考察。然后将笔试、面试和综合考查成绩按一定比例合成综合分，成绩最优者才能成为录用的候选人。这两种选拔录用方式，应用的范围非常广泛，但容易造成以考试成绩为导向。因此，可以将逐轮淘汰制和比例合分制有机结合起来，深层次开发应聘者笔试测验所体现的岗位能力素质，并通过专家领导集体讨论与审核加以确定，不以分数为唯一的界限，从而为选拔具有岗位胜任能力的应聘者提供了更大的空间。

　　(2)多种手段密切结合

笔试测验的结果同其他选拔手段密切结合是提高应聘笔试测验有效性的重要途径之一。

①将笔试结果同面试结果结合起来，借助笔试的分析报告及面试情况分析进行具体能力的匹配与一致性的验证，确定应聘者综合素质能力的状况，并根据招聘岗位的需要，在选拔决策的过程中，建立笔试试卷档案查阅分析机制。

②将笔试分析结果同考核与背景调查结合起来。笔试所体现的不仅是应聘者所具备的基础知识与专业知识，更重要的是体现应聘者所具备的逻辑思维能力，解决问题思路以及研究分析能力，应聘者的这些主观能力的测定还需要工作考核与背景调查的验证。因此，笔试结果的深层次的运用需要同工作考核与背景调查结合起来，使二者互为补充，互相验证，从而提高选拔应聘者的准确性与有效性。

2[简答题]集体争议与团体争议有何区别?

参考解析： 集体劳动争议是指有共同争议理由，劳动者一方当事人在10人以上的劳动争议。劳动者一方当事人在30人以上的集体劳动争议，根据国家劳动法律法规的规定适用劳动争议处理的特别程序。

团体劳动争议是指集体合同双方当事人因签订集体合同和履行集体合同所发生的争议。

与一般的劳动争议相比，其特点包括：

　　(1)争议主体的团体性

团体劳动争议的主体一方是企业，但另一方则是劳动者团体，而不是劳动者个人。

　　(2)争议内容的特定性

团体劳动争议的内容涉及企业的一般劳动条件等事项，内容具有广泛性和整体性，而其他劳动争议只涉及劳动者个人。这一特点使团体劳动争议与集体劳动争议区别开来：集体劳动争议是争议一方的劳动者人数在10人以上且具有共同理由的劳动争议。因有共同理由，为简化争议处理程序，法律规定集体劳动争议劳动者应推举代表参加争议处理活动，其实质仍为个人劳动争议。

　　(3)影响的广泛性

团体劳动争议主体的团体性及内容的特定性，决定了团体劳动争议影响的广泛性。若处理不及时或不当，极易导致矛盾的激化，发生罢工、游行、请愿或其他的激化矛盾的行为。

3[简答题]简述企业员工培训评估体系的总体设计的内容、程序和步骤。

参考解析：企业员工培训评估体系的总体设计，一般应包括以下内容、程序和步骤：

(1)对培训需求的评估。需要正确地回答“这次培训是否有必要”。

(2)确定培训评估目标。需要正确地回答“达到什么样的水平就说明本项目的培训就是成功的”。

(3)设计培训评估方案。需要正确地回答“如何评估，谁来评估，评估谁，评估什么，用何种方法评估，评估进行到哪一个层次(是反应评估、学习评估，还是行为或结果评估)”，即需要：

①明确评估的主体;

②弄清评估的对象;

③规定评估的层次;

④选择评估的工具。

(4)实施培训评估方案。

(5)根据评估的.结果，针对存在的问题，及时对培训项目进行调整。同时，还要做好以下三项基础工作：

①建立培训评估数据库(对收集到的信息进行分类整理汇总)。

②对相关信息进行分析(必要时用一些统计软件，如Excel、SPSS等)。

③撰写培训评估的报告。

(6)培训评估结果的反馈。应及时与主管领导和相关部门进行沟通，反映员工培训与开发计划及其项目设计和实施过程中存在的问题，为改进企业员工培训体系提供可靠依据和具体的对策建议。

4[简答题]企业组织结构内部不协调主要有哪些表现?可采取哪些组织结构整合的对策?

参考解析：(1)企业组织结构内部的不协调会从以下四方面表现出来：

①各部门间经常出现冲突。

②存在过多的委员会。建立委员会本来是整合的表现，是用来解决部门间协调问题的，如果这种委员会过多，说明结构分解未能最大限度地分清各部门、各职位的职责。

③高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

④组织结构本身失去了相互协调的机能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

(2)组织结构整合的具体对策有以下两个方面：

①如果上述现象不是十分明显或不很严重，整合可以在原有结构分解的基础上进行，或对原有结构分解仅作局部调整，重点放在协调措施的改进上。

②如果上述现象非常严重，则应首先按结构分解的基本原则和要求重新进行结构分解，在此基础上再作整合。

5[简答题]考评者在进行绩效沟通时需要掌握哪些技巧?

参考解析：绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。管理者在进行绩效沟通时需要掌握以下技巧：

(1)沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。

(2)沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息(表扬时应指出员工在哪一点上做得好，反映了员工的哪方面品质，其所带来的影响如何)。

(3)要让员工知道自己的想法和需要，以便员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法。

(4)不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。

(5)注意倾听，少说多听是沟通的一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。

(6)沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。

(7)沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。

沟通作为一个重要的管理技巧，在管理活动中的运用非常广泛，其所带来的影响也非常大，管理者应该结合自己的管理实践，不断探索和提高沟通技巧，以更高的效率获得更大收益。

6[简答题]简述设计企业员工宽带薪酬的关键决策及实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点。

参考解析：

(1)设计企业员工宽带薪酬的关键决策包括以下具体内容：

①宽带数量的确定。企业应该根据岗位或员工带给企业附加值的贡献等级来设定薪酬宽带数量。宽带之间的分界线往往是岗位工作或技能、能力要求存在较大差异的地方。

②薪酬宽带的定价。参照市场薪酬水平和薪酬变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一宽带中的不同职能或职位族的薪酬分别定价。

③员工薪酬的定位与调整。在薪酬宽带设计完成之后，需要将员工放人薪酬宽带中的不同位置上。企业通常可以采取三种方法：绩效法、技能法、能力法。

(2)实施宽带薪酬的过程中应该关注的要点有：

①密切关注公司的文化、价值观和战略

由于薪酬宽带本身并非仅仅是用来削减薪酬层级的一种工具，它实际上涉及企业的文化、价值观以及经营战略，因此，企业在决定实施宽带薪酬设计的时候，必须首先理解、审视并密切关注企业的文化、价值观以及经营战略，看它们与宽带薪酬设计的基本理念是否一致。

②注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力

宽带薪酬的一个很重要的特点是，非人力资源部门的管理者将有更大的空间参与其下属员工的薪酬决策。这就要求非人力资源管理人员在人力资源管理方面必须有足够的成熟.度，能与人力资源部门一起作出对员工的行为、态度以及工作业绩可能产生直接影响的关键性决策。

③鼓励员工的参与，加强沟通

企业要想引入宽带薪酬，就必须与管理层和员工进行及时、全面的沟通，让全体员工都能清晰地理解这种新的薪酬结构设计方式的用意，让员工看到自己的未来发展方向，鼓励员工的工作行为和结果与企业的目标保持一致。

④要有配套的员工培训和开发计划

企业必须在实施宽带薪酬的同时，就各职位或各职级需要具备的能力以及配套的培训制定完善的培训开发体系，并积极推行。

7[简答题]如何进行企业人员的供需平衡分析?

参考解析：企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡;人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下;人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

　　(1)企业人力资源供求平衡

企业人力资源供求完全平衡这种情况极少见，甚至不可能，即使是供求总量上达到平衡，也会在层次、结构上发生不平衡，如高职务需从低职务者中培训晋升，对新上岗人员需进行岗前培训等。

　　(2)企业人力资源供不应求

应对措施包括：

①将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位;

②如果高技术人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟订外部招聘计划;

③如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施;

④提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局;

⑤制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等;

⑥制定聘用全日制临时用工计划。

以上这些措施，虽是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最为有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

　　(3)企业人力资源供大于求

解决企业人力资源过剩的常用方法，具体参见本章简答题第6题答案。

在制定平衡人力资源供求的政策措施过程中，不可能是单一的供大于求或供小于求，往往最大可能出现的是某些部门人力资源供过于求，而另几个部门可能供不应求，也许是高层次人员供不应求，而低层次人员却供给远远超过需求量。所以，应具体情况具体分析，制定出相应的人力资源部门或业务规划，使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

8[简答题]说明劳动争议处理的原则与程序。

参考解析： 劳动争议处理的原则与程序分别为：

　　(1)劳动争议处理的原则

①在查清事实的基础上依法处理。此项原则就是合法原则，劳动争议处理机构处理劳动争议的所有活动和决定都要以事实为根据，以法律为准绳。

②当事人在适用法律上一律平等。此项原则就是公正原则，劳动争议处理机构在处理劳动争议时必须保证争议双方当事人处于平等的法律地位，具有平等的权利义务，不得偏袒任何一方，依法保护当事人的合法权益。

③及时处理，着重调解。劳动争议的调解贯穿于劳动争议处理的各个程序，企业劳动争议处理工作程序的全过程都属于调解，其他处理程序也都必须坚持先行调解，调解不成时才能进行裁决或判决。及时处理强调各道处理程序的时间限制：受理、调解、仲裁、判决、结案都应在法律法规规定的时限内完成，及时保护当事人的合法权益，防止矛盾激化。

　　(2)劳动争议处理的程序

①根据我国劳动立法的有关规定，当劳动争议发生时，争议双方应协商解决;

②当事人不愿协商、协商不成或者达成和解协议后不履行的，可以向调解组织申请调解;

③不愿调解、调解不成或者达成调解协议后不履行的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁;

④对仲裁裁决不服的，除法律规定的终局裁决外，当事人一方或双方则可申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。