管理者如何培养负责任的员工
德鲁克在《管理》三卷册“责任篇”中说,“如果没有对工作进行研究、没有对生产流程进行整合、没有深入思考标准和控制、没有设计出传递信息的工具,就要求员工承担起工作的责任,那不仅是愚蠢的,也表明管理者的无能”。这种严厉的口吻,在德鲁克作品中并不常见。
负责任的员工,是每个老板梦寐以求的珍宝。对绩效和成果负责、对组织和自己负责,这种员工已经是一名合格的管理者了。问题的关键在于,如何才能让员工承担起责任呢。德鲁克给出了三个必要条件:富有效率的工作,信息反馈,持续学习。
员工不能主动地承担责任,说明三个必要条件还不具备。此时管理者应该想办法去创造条件,而不是耽于幻想和指责。感叹人性自私、指责员工懈怠,只是一种情绪的发泄而已,于事无补。
第一个条件:是富有效率地工作。德鲁克此处强调的是工具、管理和专业。依靠创新和激情,并不能提高工作效率。工具更顺手、管理更到位、专业更深入,效率才有保障。
第二个条件:是自我控制的信息反馈。承担责任要求自我控制,自我控制需要及时准确的信息反馈。德鲁克认为,通过反馈回来的信息,员工可以自觉地对自己的行为进行衡量和调整,这比上级的赞扬和指责更有效。告诉员工真实的结果,让员工自己去决断。
第三个条件:是持续学习。持续学习不是技术培训,两者目标不同。持续学习目的在于解决企业两大难题:员工对创新的抵制和员工有落伍的风险。不持续学习,员工的知识和技能必然老化,责任心更是无从谈起。构建学习型组织,才能让员工保持活力。
管理者几乎每天都在思考,如何才能让员工更加负责,各种愿景激励和物质刺激手段也层出不穷。从工作本身出发,让员工自觉自愿地成为负责任的人才是正道。目标管理和自我控制,是德鲁克管理思想不可分割的一体两面。 在精神和物质刺激力有不逮的时候,自我控制确实是一种明智而深刻的选择。
管理者如何培养负责任的员工 [篇2]
“如何让下属有执行力?”“如何打造高效团队?”很多管理者在为团队管理而头疼。拨开重重迷雾,管理大师德鲁克曾指出了造就负责人员工的秘密:重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。
负责任的员工
通常来讲,我们可以通过四种方式来造就负责任的员工,这四种方式包括:慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。
有系统而慎重的持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩效、带给他工作上的自豪感和成就感的,莫过于分配他高要求的职务。只求过关就好,往往消磨员工的干劲;通过努力不懈和发挥能力,专注于达到最高要求,总是能激发员工的干劲,这并不表示我们不应该鞭策员工工作,相反,我们应该让他们自我鞭策。唯一的办法是提升他们的意愿,把焦点放在更高的目标上。
一般员工的产出标准通常必须都是最低标准,因此不可避免的,会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏),以免员工会认为这个标准代表常态。的确,这样做很可能反而对轻易就能“超越标准“的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出,以免凸现同事能力不足;要么失去了对管理层的敬意,因为他们居然如此无知,以至于订出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时,他会第一个站出来抱怨。
ibm决定取消通行标准,让员工决定自己的工作标准,是很正确的做法,而结果也证实了这点。ibm的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标,而不是设定产出标准。
我们或许应该从员工需要有什么贡献着手,而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务,我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作,必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的.机械性工作,如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战,仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效,同样重要的是,管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能,设定高绩效标准。
为了激励员工获取最佳绩效,还有一件很重要的事情要做,那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能,是决定工人能否达到最佳绩效的关键。
最打击员工士气的事情莫过于,管理者像无头苍蝇般瞎忙时,却让员工闲在那里无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事,在他们眼中,这充分显现了管理者的无能。妥善拟定进度,让员工随时都有事可做,可不是一件小事;让设备保持在一流状态,勤于保养,或在机器有故障时,能立刻修好,也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击,通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度,也直接反映出管理者的能力和标准。
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