酒业营销四大变革
导语:市场营销既是一种组织职能,也是为了组织自身及利益相关者的利益而创造、传播、传递客户价值,管理客户关系的一系列过程。
变革一、终端平价
背景:南昌。在天豪大酒店大厅里,有一个小型的酒水自选超市,几个货架上面摆满了各种酒水,明码标价,其价格比超市零售价略涨一些,加价率只有不到20%,比常见的100%的加价率降了许多,比如五年口子窖在其它酒店的售价在150元左右,在这里只有105元。熙熙攘攘的客流,一路攀升的销量,无论酒店,还是酒水经销商,仿佛都有着这样一种感觉,终端平价时代正在悄然来临!
思考:也许这只是部分市场发生的微小变化,但星星之火,似有燎原之势。
当我们的酒类企业感慨竞争残酷的时候,或许我们不能忽视这样一种改变—————终端自身的竞争也在加剧,同样惨烈的对抗拼杀也正在进行,终端的自我定位也在悄悄地调整和改变。
这一改变对于酒类企业而言,意味着备受推崇的终端重心在发生着转移,酒水产品可能不再是其利润的.主要来源,这样一来,酒水经销商在终端眼中的价值就会发生改变。如何应对这一改变?这一改变对于酒类市场会有什么影响?这些都是酒水经销商必须思考的问题。
预言:也许这一变革的时间会很漫长,但我们不得不正视这一改变,它要求我们必须在行业的变与不变之间及时调整,发现商机。
变革二、渠道下沉
背景:从2011年起,茅台专卖店将稳步地向有条件的县级市场延伸;湖南酒鬼酒也调整了市场战略,把县级专卖店做为市场发展重点;宁夏红依靠渠道细分构建起了一个大红酒王国。
思考:多数企业在新市场开拓时,都会以省级市场作为划分单位,把省会城市作为重点目标。但在竞争越来越激烈的今天,一切都在改变!制定区域市场战略,或许应该成为一种共识。其实具体市场具体分析的思路,我们都可以理解,但是在执行时却尚不到位,这就是市场中存在的问题。落实执行,向基层扩展渗透,这或许是许多企业要在思想上扭转的问题。
预言:“农村包围城市”式的市场进攻战略可能要有新的调整,“扎根农村,建立县级根据地”,或许将成为越来越多企业的共识。因为我们必须面对一个现实,只有利润才是企业生存的根本。
变革三、区域大包
背景:在安徽合肥。合肥龙津经贸公司推出了新代理品牌古井“龙韵”,市场切入非常迅速。据了解,该公司与古井集团达成了合作协议,由龙津经贸公司负责该品牌在合肥市场的全部工作。在合作中,商家拥有了更大的话语权,他们不是品牌的所有者,但却是市场的绝对控制者。
思考:我们无法回避这样一个现实,经销商这一特殊的群体正在发生着改变,有两个发展趋势,一是小型化,二是规模化。这样一来,经销商的职能也在向两个方向转化,一是配送商,二是承包商。关于配送商的情况业界关注得较多,在这里不再赘述,当前我们需要补充这样一个认识,承包商也在一些区域不断地涌现,他们独霸一方,割据为王,全权操纵着市场。在这类合作中,厂家只是一个提供品牌,提供出厂价产品的生产商而已;市场操作的职能由商家承担。我们需要思考,这样的合作模式究竟该不该大力提倡呢?在合作之后如何在权责面前找到一个平衡点?
孩子大了不好管,如何认识经销商大户?解决办法就是给他一个合理的权限和位置!这一改变或许也是新厂商关系的一个发展方向。
预言:针对区域市场的特性,积极地调整厂商关系,尝试新的合作模式,谁最先走到这一步,谁就有可能占据市场先机。
变革四、买断收手
背景:就在2011年的春节前传来了这样的消息,四川泸州老窖公司推出了一项重大的改革举措,收缩买断品牌,除了保留个别品牌之外,多数含“泸州老窖”字样的买断品牌均被终止合作。这是继“酒老大”五粮液大砍子品牌之后的又一名酒企业对买断品牌的“收手”。
思考:从表面来看,买断,对于企业发展而言或许是一条“快速致富之路”,厂家除了赚取不菲的合作费之外,还充分借助商家网络发展了市场;对于商家而言,则拥有了施展更大操作的空间,拥有了赚取更多利润的平台。但是这种“幸福”的模式能否被市场接受,并经受住市场的检验呢?几年的酒类市场表现以及当前几大名酒厂的举动告诉了我们答案。
买断仿佛是一枚苦果,越嚼越苦。
作为买断品牌经营的始作佣者,五粮液是最先尝到快速发展的甜头,也是最快感受到了市场混乱的苦头。就在许多品牌还兴致勃勃地向“买断”进军时,五粮液已经及时调转了方向。在其之后又有许多企业也适时地调整了战略,泸州老窖就是其中之一。这些名酒厂的政策调整,就像一个风向标,预示着下一阶段,中国酒类市场将进入一个品牌的整合期。
预言:我们可以这样预言,将会有越来越多的企业觉醒,开始进行品牌的调整,他们将重新规划品牌结构,明确核心品牌。在下一个阶段,买断经营将进入缓慢发展期。
对于商家而言,将不得不面临两种选择,一是及时调转船头,寻找新的市场位置;二是努力成为被保留的子品牌,这一选择的前提是:做强做大。面对广大商家,我们只有用市场说话。
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