绩效考核的具体运用

相信我们都知道绩效考核的好处，但是绩效考核具体应该怎么运用呢?yjbys小编下面为你整理了关于绩效考核具体运用的文章，希望对你有所帮助。

　　绩考运用之一-----调整工资

一般企业调薪有三种方法：固定比例法、利润增长比例法、限量人工成本法。笔者这里介绍的是固定比例法。固定比例法是介于每位员工先前薪资是基本合理的为前提，在此基础上按一定比例增加的调薪方法，它的操作程度如下：

一、董事会决定调薪金额，比如是每月10万元;

二、财务部计算之前平均每月总薪资额，比如是每月总薪资额为200万元，再根据董事会下达的调薪指标，计算出调薪比例，比如是5%;

三、人力资源部按财务下达的调薪比例，计算出各部门的调薪额(调薪比例X该部门月总薪资)，再下达到各个部门;

四、各个部门按绩考分高低把本部人员分成五等，即：S等占5%，A等占15%，B等占60%，C等占15%，D等占5%。再造调薪表，S等人员加薪10%(该员原薪X10%，以下同理)，A等人员加薪7%，B等人员加薪5%，C等人员加薪3%，D等人员加薪0%，作一些微调后交人力部门;五、人力部门再作一些综合调整，主要考量是否超出财务下达的调薪指标，最后呈批后执行

　　绩考运用之二-----分配奖金

年终奖分配也是一件头痛的`事情，搞得不好全都有意见，人人都认为拿少了，平均分配吗，干得好的明年就没有积极性了，反正干好干坏都一样，所以，利用绩考分来调节往往还能收到一定效果。下面介绍一种方法(这种方法是基于奖金总额没有完全限定为前提)供读者参考。

一、各个部门按绩考分高低把本部人员分成五等，即：S等占5%，A等占15%，B等占60%，C等占15%，D等占5%;

二、各个部门再把该部门人员的年平均工资算出来;

三、各部门造年终奖表，S等人员是年平均工资的2倍(该员年平均工资X2，以下同理)，A等人员是年平均工资的1.5倍，B等人员是年平均工资的1倍，C等人员是年平均工资的0.5倍，S等人员是年平均工资的0倍，再作一些微调，表交人力资源部;

四、人力资源部汇总，作综合平衡后呈批;

五、人力资源将核准的年终奖表交财务部执行发放。

当然绩考分与年终奖挂钩还有许多方式，各个公司有不同情况，可自行没定。

　　绩考运用之三-----培训需求

培训内容就是(公司需求知识技能-已有知识技能)尚差知识技能。根据这一论段我们就可利用绩效考核后的差距来确定培训内容，具体做法介绍如下：

一、将每次绩考未打满分的项目落列出来;

二、分析出各项产生的原因;

三、再将这些原因分类;

四、将每一类原因所需知识点提炼出来;

五、再将这些知识点归类，并转化成培训课题;

六、根据时间、讲师等因素排出课程表;

七、来年培训需求就浮出水面，按期实施即可。

　　绩考运用之四—人事调整

人事调整是绩效考核的重要用途。这是基于重结果、不管黑猫白猫抓到老鼠就是好猫的理念而适用的。具体操作如下：

一、统计本年度连续都是“S等”的人员和“D等”的人员;

二、再分析被统计人员产生“S等”和“D等”的原因，结合人才评估模型，将每个人的优劣势提炼出来;

三、根据公司的人才政策和未来发展方向，提出升迁、降级、轮调和解聘的建议;

四、决策层根据建议，集体讨论做出决议，产生最新人事调整方案，人力资源部门负责实施。

　　绩考运用之五—员工职业规划

职业生涯规划，员工本人起决定性因素，作为公司或部门只能提供一些参考意见，下面介绍参考意见出台的方法：

一、将某员当年达到的“O值”和“P值”列出;

二、将“O值”和“P值”归类;

三、再按类分析达到“O值”和“P值”的是管理水平问题还是业务技能原因;

四、结合人才评估模型，提出该员发展方向建议;

五、最后根据被分析者个人意愿，得出某员尔后职业规划。