高科技公司核心战略下人力资源规划设计论文

　摘要：高科技企业作为我国国民经济的重要组成部分，拥有其自身特点和优势。人力资源作为企业的第一资源，是企业发展最具影响力的战略因素之一，而人力资源规划作为人力资源管理的一项重要职能，在高科技企业内部需要得到高度重视。从高科技企业人力资源规划面临的挑战入手，设计了基于核心战略的人力资源规划，为企业的人力资源管理提供了有力支持。

关键词：高科技企业；人力资源规划；核心战略；核心战略组群

0引言

当今世界，企业面临着经济全球化背景下的激烈竞争。随着科技的进步和社会的发展，高科技企业的地位逐步提高，对国民经济的贡献与日俱增。人力资源是企业的第一战略资源，在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。人力资源战略规划是企业开展人力资源管理的基础。但是，在众多高科技企业中，人力资源规划往往与企业战略相脱离，或者仅仅是停留在静态的信息收集和政策的制定上，其战略性作用并未切实体现，导致企业人力资源面临严峻挑战。

1高科技企业人力资源概述

1.1高科技企业的定义

对于高科技企业的定义和认定方法，在我国，主要采用国家科委《国家高新技术产业开发区高新技术企业认定条件和方法》中的4个标准：

（1）高科技企业是知识密集、技术密集的经济实体；

（2）具有大专以上学历的人员占企业人数的30%以上，且从事研究与开发的科技人员占企业总人数的10%以上；

（3）用于高科技产品研究与开发费用应占总收人的3%以上；

（4）技术收入和高科技产品产值的总和应占企业总收人的50%以上。

基于以上标准，可将高科技企业界定为拥有一定数量高学历技术型人才，研制、开展和生产高科技产品的企业。它和一般企业的区别在于它为社会提供产品和服务的过程中体现出较高的技术含量。

1.2高科技企业人力资源的特点

高科技企业的员工大多为科研人员，都是知识的承载者，也是企业创新的主体，所以他们本身都具有一定的特点。

1）专业性

高科技企业的员工具有很高的专业技能和专业素养，往往还是某个科研领域的专家。但是，正是源于这种专业性导致了高科技企业人才流动的机会成本的提升，导致了企业内部工作岗位流动性、替代性的缺失。客观上造成了综合性高素质人才的匮乏。

2）成长性

企业员工对于自我始终具有较高的需求，对于高科技企业，这点尤为突出。受环境和教育背景影响，高科技企业的员工往往具有较高的知识层次，拥有一定的技能，也势必获取更多的择业条件和机会。在工作中，他们始终在不断地完善和提高自己。所以，他们希望在工作中得到认同和激励，获取更大的成长空间。

3）创新性

高科技企业的发展离不开创新意识，同样，对于高科技企业人才，他们需要不断提高自身的创新能力，才能在激烈的竞争环境中拥有一技之长，脱颖而出。企业拥有创新性人力资源是企业自身得以创新发展的前提和基础。

1.3高科技企业人力资源管理存在的主要问题

人力资源是企业赢得竞争优势的关键因素，任何企业的发展都离不开人力资源的有效配置。但是，由于高科技企业在人力资源管理方面存在许多问题，特别是对于战略性人力资源规划的忽略，使人力资源管理面临着重大挑战。

1）人力资源规划未能上升到战略高度，和企业发展战略需求不匹配人力资源规划是企业人力资源管理活动的前提和基础，同时也为一切人力资源管理活动指明了方向。如今，高科技企业的人力资源规划往往是孤立的，没有和企业发展战略产生协同，导致人力资源规划目标和企业发展战略目标不匹配。缺乏战略的人力资源规划往往等同于静态的信息收集和人事政策制定，大大弱化了人力资源规划的战略作用。

2）员工职业生涯规划不明确，人力资源结构存在缺陷高科技企业很少考虑员工的个人职业发展，缺乏针对个人的职业生涯规划。而拥有高学历的科研人员往往比较注重个人的发展需求，对自我未来发展路径和价值体现途径非常重视。企业无法给员工提供明确的上升通道产生员工流动。高科技企业的员工成长具有周期性，频繁的人员流动导致人才结构的变化，出现优秀人力资源的年龄断层，人力资源结构存在缺陷。

3）绩效考核体系不完善，激励制度不健全在高科技企业，绩效考核往往只注重业绩，忽略其他因素，对于难以计量的指标，往往采用主观判断，造成结果缺乏科学性。同样，由于缺乏系统性、规范性的激励机制，在高科技企业，单一的物质激励方式往往不能完全调动员工的积极性和创造性。

1.4人力资源对于高科技企业的重要性

人力资源是企业的第一战略资源，这一点在高科技企业中体现的尤为突出，对企业的存在和发展都起着举足轻重的作用。高科技企业不同于一般的生产型企业，其盈利模式并非纯粹的“投入+产出”,而是以人力资源为核心资源的一种知识型积累性产出模式。高科技企业的核心竞争力是科技成果，这些科技成果的研发者就是企业的核心资源，正是由于这种特性，更凸显了人力资源对于高科技企业的重要性。在高科技企业，往往把人均创利作为一个财务指标，用以反映每个人对于企业利润的贡献值。但是，企业培养员工成为核心人才需要一定的'时间，员工创利要经过孕育期，所以核心人才创利成为衡量人力资源重要性更为确切的指标。统计数据表明，在同一高科技企业，核心人才创利值每年都在有限的范围内浮动，这充分说明了高科技企业的发展和其核心人才息息相关。

2人力资源规划概述

2.1人力资源规划的含义

人力资源规划是指，企业依据发展战略目标，科学预测在不确定内外部环境影响下的人力资源供求关系，制定切实有效的措施，以保证企业在有效的时间内、有需的岗位上获取最佳人员配置，确保企业和员工的双向满足。

2.2人力资源规划的作用

人力资源规划既是人力资源管理工作的一个重要职能，也是人力资源管理工作的基础。

1）人力资源规划是企业整体规划中最为重要的内容，对企业各项工作的开展都起到关键性的作用。所以，人力资源规划是企业发展的基础。

2）人力资源规划是企业适应动态发展需要的重要条件。对于一个动态组织来说，人力资源的需求和供给不可能自动实现平衡，人力资源规划的一项基本职能就是预测供求差异并进行调整。

3）人力资源规划能使企业充分有效地利用人力资源，并能为人力资源管理提供必要信息，避免管理方向的错误。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，有助于企业获得并且留住能满足企业需求的人力资源。通过规划，企业可以了解哪些人员是特别短缺的，应该制定什么样的员工职业生涯发展计划，从而调动员工的积极性。人力资源规划能帮忙企业稳定地拥有一定质量和数量的人力资源，并且使得企业的人员需求量和人员拥有量在企业未来发展过程中相互匹配。

4）人力资源规划能使企业有效控制人力成本。人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于企业中的人员分布状况。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的；难免会产生成本上升，效益下降的趋势。因此，在预测企业未来发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内十分重要。

2.3人力资源规划的一般步骤

1）根据企业既定发展战略，分析面临的内外部环境，确定人力资源规划方向。

2）分析企业存量人力资源，并对规划期内人力资源供需进行预测。

3）根据预测和分析结果，制定人力资源供需平衡计划。

4）制定招聘、培训、激励等具体的人力资源实施计划。

5）对各项人力资源实施计划进行监督和评估。

6）对评估结果进行分析，对人力资源规划进行修正（见图1）。

2.4传统人力资源规划面临的挑战

1）人力资源规划缺乏核心战略指引

传统的人力资源规划看似科学全面，但通常使企业陷入“胡子眉毛一把抓”的境地，企业在没有分清关键岗位、稀缺人才的基础上开展规划实施，结果往往收效甚微。同时，由于缺乏明确的规划目标，随着企业外部环境的变化，人力资源规划目标往往会随之改变，导致人力资源规划体系缺乏稳定性。

2）人力资源规划缺乏专业性人才

人力资源规划中一项很重要的工作便是对未来人力资源供需进行科学预测，且对于相关模型预测工具的运用是必不可少的。但是在一般企业，虽然拥有人事处或者人力资源部，但是专业人员少，对于回归分析或者马尔科夫模型的掌握和运用能力有限。如此情况下，企业对于人力资源供需的预测显然侧重于主观判断，缺乏科学性。

3）人力资源规划面临多元化挑战

人力资源规划中，人始终是关键主体。但随着企业发展的日趋多元化，人力资源不仅仅是单个人的集合，而可能是一个团队，一个组织等，这就对人力资源规划提出了新的要求，需考虑如何把以往的配置规划优化成组合规划。

3基于核心战略的人力资源规划

3.1基于核心战略的人力资源规划程序

基于核心战略的人力资源规划是通过对企业战略目标进行分解，形成明确的指导人力资源规划方向的核心战略，并随之形成人力资源核心战略组群作为人力资源规划的主体，通过明确关键岗位、构建胜任力模型、分析企业人力资源供需状况，进行针对性人力资源规划，最终实现核心能力构建（见图2）。

3.2基于核心战略的人力资源规划的创新性

1）抓大放小，围绕核心

基于核心战略的人力资源规划不再以整个企业的战略为指引，而是遵循企业核心战略。这种人力资源规划打破了原有的一体化规律，是一种“二八法则”的灵活运用。基于企业发展核心进行人力资源规划，结果势必与企业战略目标相匹配，势必满足企业发展需求。

2）目标明确，科学预测

基于核心战略的人力资源规划中，明确了关键岗位，构建了相应的胜任力模型，为人力资源供需预测提供了必要的条件。同时，战略群组限定了核心人才的范围，使人力资源供需预测更具有目标性，可不再借助于繁琐的专业统计方法，从而提高了人力资源评估的可操作性，增强了结论的科学性。

3）核心组群，面向多元

基于核心战略的人力资源规划不再以单一的人为规划主体，取而代之的是核心战略组群。它是核心战略目标下，关键岗位人力资源的总称。对于该组群人员的规划不再局限于某一专业领域，多元化的规划模式将赋予企业人力资源更大的灵活调配空间。

3.3高科技企业基于核心战略的人力资源规划的具体实施

3.3.1高科技企业战略的分解

战略是企业发展的方向和目标，成功的人力资源规划需要根据企业战略来制定。但在现实中，企业的战略往往相当宽泛，不能给人力资源规划一个明确的目标，这就要求把企业战略分解，提炼出核心目标，使之成为战略性人力资源规划的核心。

高科技企业的战略一般可分解为财务指标、客户满意和内部完善三个层面。财务指标一般是战略的显性终极目标，实现既定的盈利目标是一般企业最重要的战略。企业要发展离不开市场，客户满意与否是企业能否占领市场的关键所在，所以能否实现客户价值是企业战略能否实现的重要因素。作为企业，实现财务目标和满足客户需求都是必不可少的，但对于高科技企业，更要考虑发展速率和科研生产率的关系，考虑产品产量化和科技创新化之间的平衡，而这些都将直接影响到企业内部结构、人员及工作流程的侧重，所以战略第三层次内部完善，成为了企业战略落地实施的关键，所研究的人力资源规划要素中的核心战略组群正是基于此。

3.3.2高科技企业的核心战略组群

核心战略组群是企业中拥有核心能力的群体，这些拥有核心能力的员工可以隶属于不同的部门，拥有不同的专业背景，基于不同的专业领域，但他们具有一个共性的特点，就是对实现企业内部完善的战略目标起到关键性作用，是企业核心战略中的重要因素。核心战略组群构建了优秀的战略性的人力资源，从而导致企业内部管理方式等的完善，从而导致客户满意，最终实现财务指标。

核心战略组群拥有两个重要特征，价值和稀缺性。在高科技企业里，这类人力资源具有高价值和高稀缺性的特点，人员总数接近20%,这是“二八”原则的体现。在大多数企业里，核心人力资源的需求基本等同于核心战略组群人员的需求。

3.3.3 胜任力模型的建立

根据企业核心战略进行人力资源战略规划的最终目标是实现企业核心人力资源的供需平衡。分析人力资源未来供需情况及本企业现有人力资源存量评估的工具便是胜任力模型。它用行为方式来定义和描述员工完成工作所需具备的各项能力。这些能力是可指导、可衡量、可评判的。它们是具备企业核心技能的有效描述，是员工的业绩和岗位要求的规范化评判标准。

在高科技企业建立的胜任力模型以能否明显区分工作业绩作为是否胜任的唯一标准，且这些标准必须以客观数据为依据。在具体建模过程中，一般遵循以下步骤：

（1）明确建模对象，制定建模标准；

（2）选取分析样本，获取数据资料；

（3）根据分析结果，建立胜任力模型。

3.3.4 分析人力资源供需，开展人力资源规划实施

高科技企业运用胜任力模型对核心组群内成员进行能力评估，从而让组织了解现有人力资源存量与胜任力模型所定标准之间的差距，有针对性地开展人力资源规划。评估方法可以多种多样，运用KPI指标，对员工进行360°考核评估是普遍做法。评估的结果将为人力资源规划的具体实施提供依据。在人力资源规划实施过程中，高科技企业需重点考虑如何选择、保留、发展和激励核心战略组群人员。对于此类人员，企业要通过针对性的配套措施，从招聘、培训、激励等各方面设计不同的人力资源规划策略，从而保障核心战略组群人员的成长。

（1）招聘是一种短期的规划，当高科技企业面临迫切的人才需求，短期内无法通过内部调整或培训时，就会采用招聘的方式来补充核心战略组群的人员；

（2）培训是一种中期的规划，当高科技企业面临的人才需求可以通过内部培养的方式来解决时，企业偏向于采用培训的方式进行人员培养，使之达到胜任力模型所设标准；

（3）员工职业生涯规划是一种长期的规划，当企业内部暂时处于人员稳定状态时，就要考虑人员职业生涯规划，为员工提供上升通道；

（4）基于核心战略的人力资源规划需要配套人力资源制度进行保障，激励机制是其中最重要的一项，它可以使员工认识到自己的价值，体现归属感，是企业吸引人才，留住人才的重要手段。

4结语

通过对高科技企业人力资源现状和人力资源规划面临的挑战的分析，提出了基于核心战略的人力资源规划设计。抓住战略核心是高科技企业在发展过程中必须遵循的原则，希望通过提出这种人力资源规划模式能够帮助此类企业突破现有困难，为人力资源规划提供一个新视角，新思路。

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