绩效考核与绩效评估的区别是什么

绩效考核与绩效评估都是人力资源管理人员所要关注的内容，然而大部分的人力资源管理者不知道绩效考核与绩效评估有什么区别。下面为您精心推荐了绩效考核与绩效评估的分别，希望对您有所帮助。

　　绩效考核与绩效评估的区别

传统考核的出发点：主要关心员工过去做了什么，做得怎样，基本的出发点是要为员工的过去做一个结论。 绩效评估的出发点：出发点：关注过去、现在和将来。

传统考核的目的：传统人事考核的目的在于奖惩、调薪和人事调整。 绩效评估的目的：绩效评估用于人事决策和绩效改进。而且，最为主要的目的是改进员工的绩效，其他人事决策、实质上也是为了促进员工改进绩效。

传统考核的次数：一年一次或两次，在规定的日期进行，不管中间发生多少事件，也不管多么必要，一般情况下，都会等到中年或年终“盖棺论定”，给一个说法。 绩效评估的次数：一年多次，根据需要随时进行，除公司规定的评估之外(年中、年度评估)，根据下属工作表现，根据绩效改进的需要，随时进行，不必将问题积累到“法定评估日”才做评估。

传统考核的主导者：在人们的印象中，考核是人事部门的事情。 绩效评估的主导者：公司高层，人力资源部、中层经理、员工。下属自己、中层经理比人力资源部、公司高层更加注重绩效的改善与提升。

传统考核中中层经理作用：一般只需做评分和等第评定工作。 绩效评估中中层经理作用：要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等第评定只是年终绩效评估的一部分。

传统考核的绩效标准：全公司统一(由人事部门)设计制订，绝大多数公司在考核时都下发由公司统一设计的考核表及附件。 绩效评估的绩效标准：由中层经理为下属制，中层经理将公司目标分解到部门，形成部门目标，然后逐级分解到下属，由中层经理依据职位说明书和部门目标，与下属商讨下一步目标，并设定绩效标准、权重等。

传统考核的依据：缺乏数据、依据、凭印象。 绩效评估的依据：注重绩效观察的科学性和完整性。对如何收集、积累评估的依据有明确的科学要求，只有按照这些方法采集的数据才能作为依据。

传统考核的针对性：针对人，评价人的'好坏。注重对人的全面考核，包括“德、能、绩、勤等”几个方面。这种考核，必然要对人的“怎么样”，甚至价格“怎么样”做出评价。用你这个人所做的事情或态度等反过来评价你这个人“怎么样”。 绩效评估的针对性：对事不对人，评估人的表现。不评价这个人“怎么样”，不评价人的好坏，而是评价行为或结果与事先设绩效标准之间差距在哪里。

传统考核的沟通：下属处于被考核、被告知、被表扬或被批评的地位，沟通基本上是由上司到下属，很少反馈。考核过程和结果往往比较神秘。 绩效评估的沟通：双向沟通。强调事先的沟通，公开性，上下事先充分沟通，使下属了解绩效期望、绩效制度和相关政策;强调事中的沟通。通过工作追踪和绩效辅导及时向下属反馈和交流绩效问题;事后强调反馈面谈，使下属充分了解上司评估的过程和依据以及期望，上司充分了解下属的期望和想法。

传统考核的绩效改进计划：没有。 绩效评估的绩效改进计划：上下共同制订切实、有效的绩效改进计划，通过计划的执行最终达成绩效的提升。

　　绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

　　绩效考核的误区

1、相信“绩效考核，一考就灵”。

绩效考核只是众多管理工具中的一种或管理工作的一部分，只有系统地做好经营和管理的梳理工作(战略、模式、组织、人员匹配、制度、流程等)，才能让绩效考核的作用发挥出来。

2、用考核代替管理。

绩效考核管理的重点不在考核，而是利用考核进行管理。使用这个工具的管理者可以和员工明确其任务和目标，及时发现员工实现目标过程中的偏失，以便及时对员工给予必要的支持、帮助和管理。

3、设计过分复杂的考核体系。

过于复杂的考核指标和考核体系，会让管理者和被管理者都为了得综合高分而失去了工作重点。

4、绩效考核体系要么不专业，要么追求形式主义。

不专业体现在指标和目标设计的不合理上，例如，指标和目标经常被随意改变;指标分配不当，一个人无法对他自己的目标负责等。与之相反的一个错误是追求形式主义，不把时间花在实质目标和指标的讨论上，而是做很多似是而非的表格、权重计算等。

5、激励个人主义。

本质上绩效考核体系是一个激励机制，即把一个人的部分所得和他的业绩挂上钩。由于绩效要细分到个人，很多公司绩效体系的根本是激励个人业绩，而不是激励一个人关心他的团队和整个公司。这样的激励可能导致错误的导向。

6、重短期，不重长期。

绩效管理的另一个误区是只重短期，不重长期。若没有正确的引导，员工可能会为了短期利益而牺牲公司的长期利益，一个办法就是设计相应的晋升体系，把员工的长远利益和公司的长远利益结合起来。

7、只考业务，不考支持。

大部分企业的绩效考核只针对业务人员，不考核支持人员(如技术、财务、人事、服务等)。但是，企业的绩效考核应该是全面的。

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