创业早期应该谁来承担人力资源HR的职能

真格基金经常给投后企业HR 进行培训，常常提到类似问题：创立团队的时候，CEO到底要不要招HR?下面本站小编就围绕这个问题来展开讨论。

如果要，应该招入什么样的HR ?

如果不要，团队是不是必须要有人来承担HR的职能?

真格基金主做天使投资，我加入之后，大量地接触到处于初创阶段的被投企业，我发现这些创业企业的CEO、创始人或者联合创始人，大致可以分为两类：

　　一类是“海归”：

在我接触的创业者中，相对来说这一类人比较多，他们通常在出国之前有过一段职业经理人的职场经验，后来希望能够自我提升，于是去海外读MBA 或EM***程，在国外受到一些新兴互联网市场的引导，回来再创业。这些人具备职场经验，是从成熟企业和有结构性的团队里面培养出来的，他们经历过正规企业的HR 规则。

　　另一类是刚刚应届毕业或者刚刚进入职场的年轻创业者：

他们有很多创新的想法，做事也有魄力，在技术领域里，有自己的专业性和创新性，但是在管理团队方面，通常是缺失的。他们中的大多数人都不知道怎么去运营一个团队，也不理解团队里HR 的职能应该怎样去梳理：是从自己身上去分解?还是找到一位合拍的HR ?

所以我们做投后管理，要帮助这些初创团队去分析，目前团队是否有人能够承担HR 的职能。

第一类，学过MBA 的“海归”。他们经历过成熟企业的职场，很清楚HR 的职能，所以有可能在创业的初期，他们就能够有意识地承担起HR 的职能。在组建团队的时候，HR 的职能一定是由招聘开始的。作为创始人，他们可以先扩展自己的人脉，从这些人脉里去找到他们觉得适合的人，即适合这个行业，或者跟他们目前已经组建的团队能够产生化学反应，达成一致的人。

初创团队的人直接承担招聘工作是个明智的选择。早期创业团队招人，都是找合伙人的状态。一个人坐在你面前，沟通三五分钟就能知道对方是不是你要找的人：创业理念是否合拍，对于今后的发展方向是不是有共鸣，有没有相同的创业心态。如果答案是肯定的'，对方也有意愿，那么很快就可以当成合伙人纳入团队。初创团队早期的十个人，都可以算作合伙人的关系，无论以后团队增长到三十人、五十人还是一百人，如果早期十个人能够留得住，他们一定是跑得最远，最有凝聚力的团队成员。

很多创业团队的领头人乐此不疲地享受这种招聘方式。

他们善于沟通，善于给人“画饼”，愿意跟别人表达自己产品的中期、远期愿景或抱负。这样的人通常很有激情，愿意将自己随时想到的问题跟不同的人去沟通，而往往在这个沟通的过程中，就能挖掘到有意向的候选人。这样的领头人其实是最完美的，他能够吸引到周边能马上为他所用的人才，也能够渗透、储备一批暂时可能因为时机问题、收入问题，或发展阶段的问题留在观望阶段的候选人。

经由早期刷人脉、刷脸、找渠道等方式招人之后，个人的资源会慢慢枯竭。作为团队创始人，精力和关注点也要开始转换。原来主要的工作是招兵买马，现在需要转变成一个领头者，把身边的人攒在一起，完成创业的前期目标。这个时候，创始人就需要找人承担HR 的工作。

第二类创业者也是一样。真格投资的行业以互联网为主，互联网创业企业早期要实现从一个创意到可演示模型的阶段，首先要研发技术，所以最先组建起来的往往也是技术团队。在组建技术团队的时候，技术出身的创始人很清楚如何找到优秀的技术人员。不用通过第三方，他们自己就能面试。需要什么样的代码质量，什么样的技术背景，研发过什么样的成功案例等，这些创始人都很精通。但是，在研发技术的同时，运营、品牌、销售团队的建立也需要提上日程。到了这个阶段，创始人很难兼顾，他们不擅长市场、运营，因此也需要找更专业的人来做相关的招聘工作。

如果前期组建的团队，能够找到志同道合，有管理能力、工作经验、相关背景，并在渠道里有一定影响力的市场或运营人员，再由这些人从上往下搭建团队，这是个很好的方式。但是这样的人不好找，因为这类人通常是在BAT、微软、谷歌这类企业有过十年以上的工作经验，高管出身，有很强的领导能力。让他们加入初创团队从零开始，首先需要团队和创业前景具备足够的吸引力。其次，这些人往往很久不从事底层一线工作，在初创期，他们只能当光杆司令，无人可用，需要自己亲手去做很多事情，早期工作上的磨合会是一个问题。比如入行5~10 年的HR，已经很少做诸如每天晚上给候选人打一个Cold Call这种事。

在初创团队，