2017年管理咨询师考试案例模拟题及解析

　　一、案例分析题

　　【案例一】

【材料】A公司是某市一家中型规模的私营企业，拥有职工800余人。公司在90年代初创立时，主要给其他企业做OEM(贴牌生产)，生产一些通用性强的电子零部件，品种不多，设计定型，新产品也很少。当时公司分设开发、制造、销售等部门，其中制造部是主要的。开发和销售部都不大，开发部隶属于技术科，销售部门和供应部门合并在一起，统称供销科。开发部门担负的新产品开发工作很少，主要是按照生产部下达的任务，对现有产品的设计和工艺进行改进。销售部门工作也不多，主要是签订合同，跟催和交接货物。这3个部门分开设立，彼此间依赖程度不大，主要通过计划和统计手段(新产品研制计划、生产作业计划)进行相互沟通和协调。

90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，A公司开始感到了市场的压力，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。这些乡镇企业生产同类的电路测量仪器，产品设计新颖，生产成本和销售价格却很低。该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销，而是实行择优订货的方式。市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。为此，A公司大力加强了研发部门和销售部门的力量，分别从技术科和供销科中独立出来。组织结构调整后，公司感到开发一制造一销售3个部门间的沟通和协调不畅。新产品的研究开发，从一开始有些新产品就不符合市场需要，或是由于公司生产技术条件欠缺而无法正常投产。最主要的问题还是在于试制周期太长，从研究到投入市场的中间环节太多，结果投入市场晚，失去了本应占领的市场。经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好。现在3个部门的相互依赖性提高了，而原来的组织结构适应不了新的要求。问题和原因找到了，公司决定，原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。组织改革之后，效果不错，新产品试制周期从原来的一年缩短到平均半年左右，公司领导对此感到很满意。

2003年左右，情况又有了变化。一方面，这几年公司经过一系列的发展，模扩大到了l500人;另一方面，电路测量仪器的市场趋向饱和，发展前途不大。为求企业进一步发展，公司领导根据本公司的技术、人才、资金比较雄厚的条件，决定在维持原有产品生产规模的同时，打入电子医疗器械及办公用品电，子产品两个新的市场。为此，进一步扩大和加强了研究开发部门，适当充实了制造和销售部门。现在遇到的问题，还是三大部门的.协调问题。一位副总经理总结说：“产品开发部没有研制出完全符合市场要求并能及时投放市场的新产品，特别是原来缩短了的试制周期又拉长了。”分析原因，试制车间主任的讲话具有代表性。他说： “现在新产品试制的战线拉得太长，计划书下来，同时要试制的品种很多，时间都很急，车间没办法，只好什么方便先干什么。结果，这个新产品在样品试制这个环节上被卡住了、那个产品在成批生产时卡住了。各项产品的试制周期都拉长了。”公司经过研究，根据进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门。按总经理的话说：“要组成电路、医疗、办公三条龙，大大加强产品在开发一生产一销售之间的协调，各事业部对自己分管的产品实行一条龙管理。”改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营，这与过去的做法大不一样。公司运行近一年，取得了较好的效果。一个突出的表现就是新产品试制周期加快了，有两种产品只用了3个月就投入了市场。

问题：

1.90年代后期，A公司所处的内外环境发生了哪些变化?

2.90年代后期，A公司面对新的市场环境进行了组织变革，增设3名项目经理，分别负责新产品在试制过程中各环节间的衔接和协调的问题。此时A公司属于何种组织结构，该组织结构具有什么优缺点?

3.2003年后，A公司采取了什么样的组织结构，这种组织结构优缺点是什么?

【参考答案】

1.(1)在此之前，市场主要是计划经济，企业的核心功能是生产制造，产品设计和销售功能弱化，该市的交电公司不再对A公司的产品实行包销。

(2)在此之前产品品种不多，并且设计定型，新产品很少。

(3)90年代后期，随着国家经济体制改革的推进，市场竞争日益激烈，竞争对手主要是新兴的乡镇企业。

(4)市场形势迫使公司改变经营战略，采取先进技术，加快实现产品的更新换代，并增加产品的规格和系列。

2.(1)矩阵制组织结构。

(2)该结构的优点：机动灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散;可激发员工的工作热情，促进了项目的实现;有利于加强不同部门之伺的配合和信息交流，克服直线职能结构中各部门互相脱节的现象;适合研究开发和工程建设。

缺点：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段;容易出现多头领导;由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

解析：本题考察矩阵式组织结构。矩阵实质上是在同一个组织中按专业技术划分部门和按产品或工程项目划分部门相结合的组织形式。结合第2自然段，“经过研究分析，公司认为周期太长的主要原因是上述3个部门之间相互提供的信息不及时，试制周期各环节上三者之间的协调和衔接不好”、“原来设置的3个部门不变，但要加强协调，于是增设3名项目经理”，这符合矩阵式组织结构的特点。

3.(1)事业部制组织结构。

(2)该组织结构的优点是能够充分发挥专业优势，减少部门之间的协调关系。缺点是增加了管理部门，导致管理成本增加。

解析：本题考察事业部制组织结构。结合第3自然段，“公司经过研究，根据企业进一步发展的需要，决定对组织结构作重大的改革，将原来按职能分段设部的结构改为事业部制，分设电路测量、医疗器械、办公用品3个事业部。每个事业部都有自己的开发、制造、销售等部门”、“改革后，新的组织结构要求每个事业部独立经营”，这符合事业部制组织结构。

　　【案例二】

【材料】A公司是一家2002年成立的民营企业。该公司从事的业务是开发基础教育辅导教材，并与出版社合作发行。截至2006年底，公司员工从初期的15人发展到210人，出版教育类图书700余种，建立全国销售代理网点800余家，年发行图书销售收入近3亿元人民币。

公司在4年多的创业发展历程中，始终紧跟国家教育改革的趋势和潮流，为全方位提高图书的品味与品质，公司还积极引进国外多名专家参与教材的研发工作。

在图书销售渠道方面，公司设有销售部，拥有自己的销售队伍，采用直销(教育局系统)、代销(新华书店系统)、包销(其他出版社)、发展民营书店、个人代理商等多种销售方式，促进了公司的快速发展。

公司积极探索和创新，建立起一套独特的责任编辑负责制和“三审制”，缩短了编审的工作流程，大大提高了图书出版的质量。

公司刘董事长今年50岁，军人出身，工作雷厉风行，有很强的经济头脑和市场意识，喜欢独断专行。经过多年在市场上的摸爬滚打，刘董事长积累了较丰富的市场经验，建立了广泛的社会关系，公司许多项目的成功都离不开他的精心策划和组织。

公司实行“超扁平”的组织管理模式。为了全面掌握销售渠道和客户关系，把握有价值的信息，及时做出决策，刘董事长规定在所有销售代表的名片及所有对外的宣传资料上都印有他的联系方式和电话。至今他仍坚持战斗在市场的最前沿，他大部分时间出差在外，往返于不同地区、不同客户之间，员工称他为公司最忙的业务员。

公司设有董事会，董事会由刘董事长、其妻子和女儿等组成，其弟弟担任监事，刘董事长兼任公司总经理。刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权。在决策前，刘董事长有时也听一听相关员工的意见，一般不进行正式讨论，不同意见常常听不进去，决策经常是“朝令夕改”，随意性很大。

公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任;该部门没有会议管理、公文管理、工作督办和检查等职能，所有证照印章均由财务部管理;总经理助理日常工作主要是协助总经理处理有关编辑的工作。公司共有4名司机，l人归前台调配，他3人与库房人员共同办公，出车任务由司机之间相互协调。

公司设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，共有编辑人员l l0名。整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责，即便如此，还是有许多事情管不过来。各编辑室工作忙闲不均，有的编辑室加班加点工作，有的编辑室常常无事可做，因没有建立一套有效的考评制度，难以准确评价编辑部门和编辑人员的工作业绩，在一定程度上抑制了编辑人员的积极性。由于美编室未设主管负责人，图书封面设计、美工设计、编录等工作均由各编辑室直接安排。

公司众多事情均由刘董事长一人包办，员工之间的问题、部门之间的协调均需要刘董事长出面。如果刘董事长需要开会，临时通知有关部门;如果刘董事长看到员工工作不够努力，便直接过问;如果需要制订管理制度，便亲自起草，打印后张贴在墙上。刘董事长一旦出差，整个公司几乎处于“无政府状态”。

公司没有专门的人力资源管理部门，新员工无人培训和指导，员工流动率很高。刘董事长的用人原则是“忠诚第一、能力第二”，公司保留下来的老员工事事都请示刘董事长，完全根据刘董事长的指令行事，一旦遇到新问题或突发事件，往往手足无措。近70%的员工反映：公司的事业前景非常好，具有很强的吸引力，但公司“待遇不留人”、“管理不留人”、“氛围不留人”。

公司每年盈利多少、亏损多少，哪个项目盈利、哪个项目亏损，新项目的投资成本和收益预测等问题都没有准确数字或报表。

刘董事长逐步认识到，公司规模越来越大，事情越来越多，很多事情和问题的处理已力不从心，如得不到及时解决会严重制约公司进一步的发展，于是请来了咨询公司。

问题：

1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。

2.A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。

3.分析A公司目前存在的主要问题。

【参考答案】

本题描述了一般民营企业从创业期的快速发展到公司规模扩大过程中所出现的常见的一些问题，特别是组织领导问题。

1.分析A公司创业期快速发展的主要原因。

(1)主业符合国家优先发展教育的政策，教育项目发展空间很大。

(2)公司主要领导人市场意识强、具有开拓精神、公关能力强。

(3)组织扁平，集权管理，市场敏感度高、反应快和决策快。

(4)高度重视销售渠道的建设，渠道资源丰富，销售机制灵活。

(5)建立了独特的编辑流程，效率高、质量高。

(6)积极引进国外专家参与教材研发，提高图书的品味和品质。

解析：根据材料卜6自然段的描述，可以总结出上述A公司创业期快速发展的主要原因。

2.A公司的组织结构属于哪种形式，并指出这种组织结构的优缺点。

(1)直线制或直线职能制。

(2)优点：①结构简单;②指令统一、决策快。

缺点：①管理幅度大;②决策风险大;③制约员工工作积极性。

解析：根据7—9自然段的描述，“刘董事长在公司掌握着包括人事、财务、采购、编辑、营销等各个方面的绝对决策权”、“公司办公室仅有1人，由总经理助理兼任”、“公司

设有语文、数学、英语、物理、政治等5个编辑室和1个美编室，整个编辑系统由总经理助理和总编辑室主任共同负责”等，A公司组织结构属于直线制或直线职能制。

3.分析A公司目前存在的主要问题。

(1)公司治理和领导方面。决策机制不健全，经营决策风险大;管理政策不稳定;停留在“人治管理”阶段。

(2)组织方面。管理幅度过宽;职能交叉、职责不清。

(3)人力资源管理方面。缺乏有效的培训、绩效考核和薪酬体系。

(4)财务管理方面。内部财务管理工作薄弱。

解析：根据7—12自然段的描述，总结出A公司所面临的问题。