关于项目管理的建议
项目管理是项目的管理者,在有限的资源约束下,运用系统的观点、方法和理论,对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目的目标。
1、流程过于繁琐冗长,过多则流于形式。什么工作内容都要走流程,就会走向流程管理的反面,物极必反,于项目日常工作造成不必要的时间,精力耗费,大大降低工作效率,得不偿失。建议不必要的内容无需走流程,重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。
2、项目人员配置偏少,造成工作强度偏大,管理强度不够不完善。麻雀虽小,五脏俱全,不管项目大小,工作内容几乎差不多,无非就是安全,质量,进度,资料,技术管理等等,大小项目,很大程度上,只是项目持续的时间长短而已,在特定的项目周期内,工作内容差异不大,因此,项目人手不能仅仅根据合同额来配置。原则上要满足日常项目管理需要,不能捉襟见肘,头痛医头脚痛医脚,疲于应付。
3、以项目为核心管理,公司各职能部门作为后台支撑。让听见炮声的人指挥战斗,权力适当下放,因为项目始终处在第一线,对工程情况掌握第一手信息,项目的日常运行与管理,也应该以项目为中心,公司其他部门如采购部,设计部,商务部,统筹部作为后勤保障。而不是公司各部门对项目造成掣肘,甚至给项目运行带来阻力。很多时候,项目部必须得屈从于其他部门,导致工作开展被动无奈。
4、加强员工后续制度性培训学习,加强员工之间内部经验交流沟通。公司员工是人力资源,而不是人力负担,资源需要利用,更需要维护升级,否则竭泽而渔,缺乏持续发展动力。虽说在战斗中学习战斗,但是平时项目工作时间紧张,空余时间极少,项目人员分散,所以集中学习的机会很少,交流不足,知识是不断更新换代的,员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步,这里所说的培训学习,最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习,公司组织专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富,技术过硬的骨干,甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判,工程资料归类整理,技术指导,质量安全培训等等。让所谓的江河大学得到基层制度性落实。
5、建立项目部轮休机制,以人为本。由于公司对项目人员作息这一块态度暧昧,没有给予明确休息时间,导致大部分项目经理对于下属规律性休息不能保证(比如一周休息一天等),最多也就是有事请假而已(其实工地上少了谁一天都能正常运转)。列宁说,不会休息的人也不会工作。工作时间持续过久,没有得到间歇性补偿休息,会产生倦怠,工作效率降低,生活幸福感消失。
6、重视校招生员工的培养与发展。因为校招生员工的第一份工作就是在江河,因此这部分员工对于江河感情最深,对公司文化最认可,工作也最为卖力,但是同时,涨薪幅度也最小,这样几年过去后,相对于社招员工,在江河工龄较长,但工资偏低,横向比较之下,也会产生不平衡感。这是大部分公司的通病,但是也可以大胆改革,比如从第三年开始,对于校招员工这一块单独议薪,幅度要大。
7、多一点正向激励,少一点负向处罚。公司内部网站上,公告上,看到最多的无非就是对员工的各项处罚制度,处罚案例,极少看到对员工的奖励。负向激励,在某些方面也许可以起到促进工作的作用,长期发展,得到的结果也许就是人情味的.丧失,活力工作激情的消退,积极性的降低,制造大量无事碌碌平庸的犬儒。
8、加强公司文化的发展,提高软实力的传播,发挥文化的推动作用。貌似公司文化就是墙壁上刘载望写的几个标语,但是标语并没有落地,公司文化思想得不到贯彻传承。比如定制一些公司特点的茶杯,文化衫,笔记本,U盘等等,在员工生日或特定节日发放。当初我把公司的那个笔记本给我妈当备课本,我妈到处和别人讲,我儿子就在这个公司。那为什么这样有意义的文化类产品不可以扩大呢。增强员工对公司文化价值的认同感,何乐不为。平时公司领导谈论最多的也就只剩下业绩,回款之类的枯燥数据。说那是“狼文化”,这一点我是不认同的。这只会陷入空前的功利误区。
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