2016业财融合的理想型财务管理模式

财务管理作为一项全面、综合的管理活动，只有与业务紧密配合才能助力企业创造价值，所以财务与业务的融合是全球企业经营管理发展的趋势。以下是YJBYS小编带来的详细内容，欢迎参考查看。

　　第一层叫做事务财务

就是将经营活动数字化，或用数字化来表达经营活动，也就是会计的那些事，如费用报销、填制凭证、复核凭证、记帐、出报表、税务处理等。现在大企业有一个趋势，就是将这些事务性的工作集中起来，形成共享财务中心，甚至把共享财务中心外包。很多诸如IBM、微软这样的大型企业中人事薪资的事务、财务的事务、采购的事务、IT的事务以及呼叫服务事务等，全都采用共享服务中心的模式。我曾经跟微软和IBM都做过深入的交流，像微软他们是怎么来做财务共享的中心呢?

微软中国将财务事务外包给了设在西安的埃森哲共享服务中心。微软的每个员工发生费用后，将费用单据都黏贴在打有员工编号的标准A4纸上，有专职人员负责收集并投递到设在西安的埃森哲共享财务中心。共享财务中心收到邮包以后扫描进信息系统。信息系统根据员工的编码自动识别并提交审批，若审批通过，共享财务中心就会把报销的钱打到这个员工的银行卡上，同时开始做凭证，记帐，做报表和报税处理。不过微软报税处理不是由埃森哲来做，而是又外包给了安永公司来做。

将财务的事务都集中起来做，有什么好处?首先是效率高。这些都是工作量大且重复性的工作，有明确的处理规则和流程。其次是成本低。像北京、上海、纽约、东京、伦敦等地的人力成本非常高，而西安地区的人力成本大约只有北京、上海地区的一半。如果是在印度的话，等水平的人力成本要比中国又低25%左右。最后是将财务事务集中起来的.话，有利于外包。

那么，企业把这些财务事务或会计核算工作都转到共享财务中心甚至外包以后，还有其他的财务工作需要做吗?还要做，还有更重要的业务财务和战略财务的工作要做。

　　理想型财务管理模式的第二层是业务财务。

业务财务由专门的业务财务岗或部门来做，设在各分子机构或业务部、事业部中。业务财务是相对于共享中心财务和战略财务而言的，他们的职能独特，不做会计账务，但是会把数据转化为信息;不制定政策，但是会把政策运用到实际中去，同时对公司的业务活动提出相应的建议。他们是公司战略在业务单位的第一代表，被称为“业务中的财务专家、财务中的业务专家”。

业务财务针对公司的各个产品经营情况、业务开展情况、项目成本收益情况、设置人员和部门组织的效益情况做分析。

例如，用友公司的ERP软件分高端的NC产品线、中端的U8产品线和低端的T产品线，每个产品线许多应用和几十个产品模式组成。业务财务要核算每个产品线、甚至每个产品模块的收入、成本费用和利润情况。哪些产品、哪些模块盈利，哪些不盈利，甚至亏损很多?经过财务的分析，发现许多产品模块亏损严重，相应的收入都不足以覆盖开发成本，更不用说要分摊销售和实施交付的成本。于是用友每个产品线都砍掉了约20%的模块。用友的业务也有软件许可业务、咨询实施业务、支持实施业务和培训业务等。用友还有100多个行业和地区分子机构。业务财务就是要核算到每个机构、每个业务、甚至每个项目的情况，哪些机构盈利，哪些机构亏损，每个机构的哪些业务、哪些项目挣钱，哪些不挣钱，甚至亏损?如果发现某一个产品收益特别好，经过分析认定，这个产品的发展前景确实很好，我们会投放更多的资源扩大经营。盈利好的机构或业务也要加大资源的投入。反之亏损的机构，或机构中亏损的业务就要减少资源的投入，甚至砍掉。还要进一步分析业务不盈利的原因，从而指导业务决策。在缺乏业务财务的情况下，许多企业可能只知道总盈利情况，但到底哪个产品挣钱，哪个业务挣钱，实际上并不清楚。

业务财务不单是要做事后的分析，还要做事中的控制。在销售环节，例如：一个软件实施项目是否能做，需要准确核算项目的各项投入和项目可能的工期延长;设备生产企业对于一个大型设备的订单或工程企业对于一个大型工程项目是否可以承接，需要事先做好详细的测算。在生产作业过程中，企业更多地是按照定额进行加工生产，而在采购过程中，他们则采取战略采购。比如，你公司生产计算机，而键盘由供应商提供，则业务财务先测算出键盘需要多少人工成本和能源消耗。业务财务测算后，整个的产品的价格也就基本出来了，达成长期采购的合作，这其中的战略采购发挥了关键作用。如果需要改变材料，也可以和供应商协商。如果在不影响质量的前提下，材料可替代，那么节约的效益可以和供应商分享。这样做可以在保证产品质量的同时保证供货。在收入和成本确认环节，业务财务同样发挥了重要作用。项目的进度确认、物资或货物的所有权转移、项目外包部分的进度等都是业务财务确认收入和成本的依据。

业务财务需要介入到业务事前的预测和评估。业务财务要参与到产品设计环节，采用目标成本的理念，首先考虑设计成本。设计成本决定了整个产品成本的80%-90%，设计阶段会决定产品消耗的工时、供料量等。因此，在做目标成本管理时，首先做模拟生产，按照现在材料的成本价格先算出设计成本;如果设计成本高于市场价格，需要调整设计;如果在保证产品质量情况下没法降低成本，再看这个产品能否盈利;如果盈利就投入生产，如果不盈利再分析看能否取得长期盈利。这样分析后，才能最终实现用目标成本管理的方式进行设计。业务财务还要参与到每次的营销策划中，确保每个促销的策略的正确。

业务驱动财务，财务控制业务、评估业务、指导业务。业务财务是业财融合的关键，保障了企业的经济利益。

　　理想型财务管理模式的第三层是战略财务

如果说业务财务是业务层面的管控，那么战略财务就是公司层面的决策和管控体系。涉及到公司层面的战略规划设计和评估、资源配置、资本运营、风险管控体系、税务筹划等。战略财务的内容都是关系到全公司的战略目标达成，而由总部财务部门或CFO牵头组织的工作。战略财务也可以称为CFO财务或总经理财务，即老总们也应该知道的财务那些事。

战略意图设计时，首先要进行业务选择，做哪些业务，不做哪些业务。业务开展的方式、盈利模式、价值链或生态链设计、怎样进行资源配置，确定怎样的业务目标等，这些都离不开经营分析。

战略计划制定时，代表战略财务的全面预算，将通过模拟财务报表进行计划能否达成战略目标的评估，如果不能达成，则需要修改计划，甚至需要修改战略意图。计划执行时，全面预算进行相应的资源分配，并资源的使用，保障计划得以执行。预算的政策或纲要，也为经营分析制定了各类分析指标，指导财务账目的开设和确定辅助核算的方式、分析报表的内容。

产品经营循环是现金——采购——生产——销售——回到现金的循环，资本运营是现金——投资——分配——转让——现金的另一个循环。资本运营不但能够产生收益，同时还能够通过投资并购快速提升公司的竞争力，弥补可能在技术、产品或市场上面的短板。

税务筹划充分利用国家的政策，在投融资、经营或工程项目等中进行合理避税，给公司带来大量的效益。

风险管控体系也是战略财务的重要组成，帮助公司构建起免疫体系，防范投融资决策、经营行为和财务管理中可能发生的风险，保障公司战略目标的达成。

战略财务不断支撑公司的战略目标达成，还将引领公司的战略和决策。财务的地位有多高，财务在企业中有多大的影响力，取决于财务在经营决策中的作用!作用越大就越有话语权!财务的三层管理模式是保障业财融合的理想的模式。