破解国有企业人才培养难题的方法

本文从规划、培养、评价、选拔、保障等五方面对当前国有企业人才培养工作中存在的问题进行了系统诊断，对其成因做了深入分析，并提出针对性的解决措施，以实现各类人才快速成长、满足企业发展需要的目标。

企业要发展，人才是根本。人才成长过慢、成材率不高、作用发挥不明显等是国有企业普遍存在的现象。如何快速提升人才队伍素质、充分发挥各类人才作用，已成为国有企业当前亟待探究的重大课题。

一、问题诊断

1.培养规划不够清晰。反映出供给需求不足，未制定各类紧缺人才培养专项规划，人才培养的总体目标偏低，短期计划和中长期规划衔接不紧密，定位和任务不够明确。

2.能力素质有待提高。管理人员及班组长管理技能存在短板；技术人员专业攻关、创新能力不强；技能人员中高技能人才比例偏小；新员工成长较为缓慢；干部队伍和班组长的后备力量不足。

3.评价体系不够科学。各类人员的评价标准不健全；评价主要采用笔试和业绩与成果评价等方式，相对局限；工作流程不清晰，影响评价的公正性和权威性。

4.选拔模式较为单一。人才选拔多采用组织选调的方式，竞争上岗和公开竞聘选拔力度不够，选拔面较窄，选拔对象的范围存在局限性。

5.激励措施不尽完善。员工知识、能力的提升未能在薪酬分配中得以充分体现；各类人员的分配项目设置较为统一；福利分配标准较为平均；员工存在“干多干少一个样，干好干坏一个样”的思想，没有充分发挥绩效激励作用。

二、原因分析

1.规划内容滞后，不能完全适应组织变革。未能结合实际，在充分考虑机制调整和生产发展等因素的前提下，及时滚动修订人才培养目标，并建立配套的.实施方案和保障措施，人才队伍管理不能完全适应企业组织变革和自身发展需要。

2.培养体系不全，不能有效提高员工素质。对各级各类人才的专项培养未全面实施，人才培养的力度不够，重点不明确，针对性不强，方式方法不新，效果也不尽如人意；未形成人才梯队培养机制，缺乏对后备人才的重点培养。

3.评价定位不准，不能准确识别员工能力。人才评价工作仅注重业绩，缺乏对行为、态度的综合考量，评价指标不成体系、参照标准不够明确，评价手段、方式单一，存在定位不准的现象，因此不能对员工能力做出精确的判断。

4.选拔通道较窄，不能完全满足员工需求。中层和管理技术人员的职位有限，在拓宽员工职业发展通道方面方法不多；选拔观念上存在按资排辈的思想，对于人才求全责备，选拔人才标准单一，未能做到“不拘一格降人才”。

5.激励手段单一，不能充分挖掘员工潜力。过于注重保障功能，未能完全形成差异化分配结构；福利分配标准没有向各类人才进行适度倾斜；绩效考核结果在员工的职业发展、教育培训、评优评先力度应用力度不够。

三、对策与建议

1.突出战略导向，形成科学的人才规划体系。根据岗位职责要求，结合实际，建立各类人才分类规划和培养目标，强化中层干部、管理技术人员、班组长、新员工等“四类员工”的培养。结合企业外部环境和发展战略制定人才规划保障措施，优化队伍结构，合理配置人才比例。根据企业组织变革的要求，对人才规划实施动态评价。

2.突出载体构建，形成系统的人才培养体系。构建管理人员培训模型，以情景模拟教学、以案例演练评估、以进阶培训巩固。促进技术人员技术成才，开展专题培训，分配科研项目，提升技术攻关和创新能力。强化生产人员技能水平，开展技能练兵，组织岗位外延学习，强化理论和实践的对接与运用。

3.突出业绩引领，形成全面的人才评价体系。结合人才队伍特点，分别建立以领导力、组织管理能力、专业能力、实际操作能力为导向的中层干部、专业管理、技术和技能人员等各类人才评价标准。引进心理学、管理学等领域的先进理念，充分利用社会专业人才评价机构力量，采用人才测评、人机对话、情景模拟、心理素质测评等现代方法，实施分类评价，提高人才评价的精准度。

4.突出能力驱动，形成多样的人才选拔体系。健全组织选拔与公开竞聘相辅相成、互为补充的选人用人机制。遵循民主推荐、综合考评、组织考察等后备干部选拔程序。引入竞争机制，采用上岗考试、岗位选拔、多岗位轮岗等手段。建立内部市场，运用劳动定员结果，内部挖潜，降低总量和成本，促进人才有效、科学地流动。

5.突出制度激励，形成高效的人才保障体系。构建“岗位、绩效、能力”相结合的“三要素”分配体系，建立员工能力要素参与分配的模式。在向生产一线岗位倾斜的基础上，扩大倾斜激励覆盖面，实现向关键岗位、优秀和骨干人才延伸。细分福利执行标准，促使福利管理精益化、福利效益最大化；将绩效考核结果作为人才选拔、使用、考核、晋升和淘汰的主要依据。

总之，国有企业应以人才规划为统领，建立科学的人才培养、评价、选拔、激励体系，促使各类人才快速成长，为实现企业战略提供坚强可靠的人才保障。