企业高层的意见冲突是好事吗？

企业高层发生意见冲突是好事还是坏事?我们一起来看看本文作者是怎么说的。

多年来商学院一直灌输给人们的思想是，英明果断的领导能使企业受益良多。面对反对意见，没有人会友好相待，而强势的领导更视异议为一种威胁。但是这种思想强化过度的结果，便是任何不同意见均会遭到领导的扼杀，直到再没有人敢于提出反对意见。

但是，康诺思(Cognosis)战略咨询公司的管理合伙人理查德•布朗(Richard Brown)认为，如果把缺乏公开的反对声音误认为意见统一，那无异于自欺欺人。他说：“高声吵闹、面红耳赤的争论以及拍桌子叫嚷比起退缩、被动、忍气吞声地接受对企业造成的机能障碍要小得多。因为沉默并不代表着别人都同意了你的观点，大家不过是暂时把怨气咽下，但一有时间便四处散播。其结果是军心动摇，人心涣散。”

康诺思公司曾对来自国有企业以及私有企业的大约3500名企业最高领导、高层以及中层管理者进行了调查。结果表明，那些鼓励、欢迎不同意见并处理得当的企业，做出的战略决策远远好于那些压制不同意见的企业;此外，企业上下对于最终战略决策的理解和拥护程度，前者也远高于后者。

布朗说，造成这种差异的原因显而易见。首先，最佳的决策会考虑到各方的不同意见，并且，“制定策略时接受不同意见的挑战，从本质上讲，能够发表自己的意见并得到倾听，会让人有强烈的参与感——他们觉得自己无论从心智上还是情感上，都参与到了决策之中。因此人们在执行这样的决策时会更有动力，也更希望其成功。但是对那些不曾参与的决策，他们的感觉则完全相反。”

布朗指出，虽然许多参与调查的管理者都能够理性地认识到这一点，但大部分企业都刻意回避不同意见，人们往往对那些勇于提出不同意见的人表示敌意，约60%的受调查者认为，提出反对意见的人，是典型的麻烦制造者。在这项调查中，鼓励反对意见的不足一半，明确表示不希望听到反对意见的占25%，仅有10%的调查参与者表示自己企业的管理层会经常出现意见相左的情形。

　　培养挑战权威的企业文化

康诺思的调查结果显示，只有10%的'企业管理层，面对企业决策会提出挑战性质疑。很明显，在人们的认识和实际做法之间出现了一条深深的鸿沟。

怎样才能拥有布朗所说的那种能促进企业机能——而非导致机能障碍——的反面意见，且避免使之沦为个人攻击呢?

布朗认为，首先必须从企业高层开始，在企业内自上而下地培养挑战权威的文化。他还指出，如果一个企业的领导和高级管理团队欢迎来自各方的不同意见，那么这家企业上上下下都会形成一种善于质询的习惯和氛围。

“很难找到一个同心同德的领导集体，”布朗认为，“很大一部分原因是招募的人员质量不高造成的：领导都倾向于选择符合自己意志的人，而不愿意挑选那些与自己的风格、个性、和做事方法形成互补的人。由于领导层的这种偏见，企业在人才招募时，会倾向于选择那些分析型的、只看事实的、实用、且只知埋头干活的人。这样的领导成员，大多缺乏创意，少有创新，也不大会利用直觉或是通力合作。

科克布莱特(Kirkbright)咨询机构总裁、企业管理发展咨询专家格雷格•奥姆(Greg Orme,)————认为，在企业决策形成的最初阶段，应该尽可能多地倾听来自各方代表的声音。

“打开言路时，要从一开始就欢迎不同的观点、不同的见解甚至挑战性意见，并进行充分讨论，这大约需要30个人左右。”奥姆说，“除了有董事会成员参与以外，还应该邀请一些有着丰富的业务单位实际运作经验的人，以及企业各职能部门的主要负责人参与讨论，并且至少要让其中的五至六位做直接汇报。这些人的意见，对最终决策，作用很大。哪怕他们仅仅表示对某一点不甚清楚，这本身就很有价值。”

恒利商学院(Henley Business School)约翰•马德伊斯基企业信誉研究中心(John Madejski Centre for Reputation)的主任凯文•马内(Kevin Money)认为，让大家成功参与讨论的第一条规律，即康诺思公司提出的“良好的战斗”，就是发表的反对意见不能针对个人。“针对个人的反对意见，会带来一种心理威胁，并且很容易导致相互敌对，终止合作甚至是消极抵 制。”

马内建议说，避免冲突性意见沦为个人攻击的一个办法，就是把不同的意见置于实现企业目的框架之下，主要来回答“该做什么?该怎样做?”之类的问题。但是，这样的辩论在操作时，仍需十分谨慎。“你必须仔细聆听那些提出质疑的人，尊重他们，并换位思考，对他们的意见给出积极反馈，还要表达咨询的诚意——比如问一些怎样做，为什么，请多讲一些——之类的问题，并留出一定的时间让对方思考。”

让大家成功参与讨论，需要注意的第二点是，在开诚布公、畅所欲言的讨论阶段过后，决策小组开始整合意见、缩小选择范围时，一定要确保每一参与者都同意最终的决定。关于这一点，英国啤酒巨头南非米勒酿酒公司(SABMiller)业务拓展部负责人约翰•利特力顿(John Littleton)提醒说：“一旦有某个功能部门感觉到自己输掉了这场讨论，那他们就会想方设法让最终决策失败，来证明自己是正确的。”

所以，处理得当的沟通过程，会最大限度地降低不同意见方的隔阂。也会消除有可能妨碍企业正常运作的各种隐患，比如内部政治斗争以及个人升迁等。良好的沟通机制还可以避免企业内部出现为利益而相互勾结的情况。因为如果出现最后一种情况，企业的其他人就不会去思考怎样才能做的更快、更好、更节省成本，而是会想我干嘛要费力这样做呢?

　　请专业咨询机构帮忙

就算企业内部有挑战权威的习惯，而且高层间能保持良好的沟通，但布朗认为“企业管理层的成员之间为了快速达成表面上的一致，很容易相互靠拢。”因此他建议道：“从外面邀请专业的咨询机构，可以帮助我们把注意力聚焦到问题的最主要方面，并且能把高层们推离舒适区，让他们进行辩论。只有深入探讨仔细研究，才能洞悉问题的本质，获得真正有价值的意见。”

“所以，从外面邀请专业的咨询机构，可以帮助我们把注意力聚焦到问题的最主要方面，”布朗说，“正是因为企业管理层的成员之间，容易相互靠拢并达成一致，所以才要把他们推离舒适区，让他们进行辩论。只有深入探讨仔细研究，才能洞悉问题的本质，获得真正有价值的意见。”

但是咨询机构也会考虑自身的利益冲突：如果对前来咨询的企业高管逼问太紧，无异于得罪客户，砸自己的饭碗。所以，达勒姆商学院(Durham Business School)研究企业行为的蒂姆•克拉克(Tim Clark)教授在一项研究结果中指出，总有一些企业客户认为专业的咨询机构对自己企业的质询挑战不够有力，这一点也不稀奇。

克拉克还说：“咨询机构的资历和信任度也是非常重要的。那些资历深厚、且与企业领导能够长期保持良好个人关系的咨询顾问们，比那些资历浅的同事更有资格畅所欲言，也更能获得认真的倾听。”

但是，他也补充说，最有效的质询往往是以非正式的方式提出的 ，比如在乘车途中或是午餐期间。“这种非正式的场合下，咨询顾问们直接提出的挑战性意见，带给对方的威胁感，要低很多。”

此外，部门负责人及咨询顾问们的质疑能力，往往也会因自身的角色而无法保证。商业咨询机构ER Consultants主任加理•阿什顿(Gary Ashton)说，“我们遇到过两种情况。一种是，在有些企业，咨询顾问认为自己提出的批评对企业有益，但企业领导却认为这样的批评过于苛刻，无异于棒击，所以会对企业的实情有所保留。另一种情况是，企业领导只是把咨询工作当做掩护，并不指望顾问们能真正了解企业的详情或变革步伐，所以他们虽然会按照程序咨询意见，但过后还是会按自己的想法做出决策并且执行。”

第一种情况中的咨询顾问们都是企业领导出身，习惯做决定。而第二种情况中的咨询顾问们都是职业的管理顾问，因此他们就像阿什顿说的那样，“四处转一圈，乐得清闲。”

咨询顾问的作用中最重要的一些方面，比如提出的质疑的合适程度等，目前仍在探讨，尚无定论。但是阿什顿认为，一些简单的技巧，就可以帮董事会提高对话的质量。

“比如在一些非正式场合，持续对话，继续讨论。这就相当于，当大家再次回到董事会讨论同一个问题时，这个问题已经是深思熟虑过的。这比起隔上好几月请咨询顾问来，提出不同意见然后游说，当然更富建设性。

企业的董事会也可以达成一致，每年就企业战略决策举行两次讨论，第一次主要是进行头脑风暴并梳理总结主要观点，第二次在六个月后举行，会上咨询顾问们就前期提出的观点策略进行更充分的讨论。