绩效从沟通而来
引导语:企业以财报反映整体获利,员工的绩效就要透过年度绩效考核来检视,就像健康检查结果一般。下面是yjbys小编为你带来的绩效从沟通而来,希望对大家有所帮助。
绩效面谈可让主管与部属建立互信与共识,也是持续性管理的润滑剂,操作流程可分为三大部份:面谈前的准备、正式进行面谈与追踪辅导。
面谈前的准备
不论主管或员工在绩效面谈前都需要进行准备工作,准备越充分,面谈就会进行得越顺畅。
主管的准备
主管充分准备与否是绩效面谈成功的关键因子,首先主管应准备部属的个人资料,更要确认其工作目标与组织目标间的关联性,并了解目前公司绩效管理的相关规定。接下来,就是要回顾部属工作表现记录。「重要工作表现记录」是日常管理的工具,也是绩效考核与面谈的重要参考依据,记录内容可包括每次与部属沟通或讨论的结果、达成工作目标的状况、部属重要的优缺行为或职涯发展规划等,都可作为面谈时的参考资料。最后就是规划面谈的流程,安排适宜的时间、地点,事前规划面谈的顺序与暖场,建议从部属好的地方开始谈起,进而讨论需改进的部份,整合个人与组织目标并讨论未来发展。有结构化且顺畅的面谈流程,将会让面谈更有效率。
部属的`准备
部属可整理相关工作记录,并依 KPI 设定进行自我评量,自评部份可掌握以下两大重点:一、目标达成的状况?二、如果没有达成目标,主要原因是什么?未来希望主管提供协助为何 ? 在面谈过程中,若能厘清主管期望,且与主管共同讨论未来的改善方案,除了可提升绩效外,也是一个进行向上沟通很好管道。
正式进行面谈
面谈开始后的各个环节皆需谨慎用心安排,即使主管与部属非常熟稔,正式会面时的暖场也不可免,以利塑造良好的面谈气氛。在面谈时,建议要以团队为前提来和员工讨论绩效,不只和员工讨论工作结果,还要讨论做事方法,了解个人在团队中的付出,并进行回馈;当团队表现不如预期,但员工表现相对优异时,主管仍要肯定员工的努力,但不要让员工误以为只需要追求个人成就,就可以不顾团队成败。
追踪辅导
当员工没有达成目标时,主管可思考是否可透过正式或非正式的训练来提升员工知识或技能,进而达成改善绩效之目的。若仍无法改善时,就需要进行「工作绩效改善」的程序,经由双方充分沟通、检讨,协助员工厘清问题,并以正式文件写下具体的解决方案或改善计划,设定于特定时间范围内执行,例如三十天或九十天,并定期追踪、检讨,以达成积极辅导与绩效改善之目的。
许员工一个未来
绩效面谈的目的是为了提升员工表现,而绩效管理的目的是为了整体绩效最大化,而不只是过去一年绩效,还要有利于未来绩效,在主管协助下部属充分发挥潜能,适才适所,人员符合企业未来需求,对员工或企业都是双赢的局面。
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