如何做好企业培训效果评估

企业培训的效果评估是贯穿于整个培训过程之中的工作，它也是保证培训效果的最重要的工作，因此从培训的流程来讲，在培训需求分析阶段，评估就是其中一项内容。可以说培训需求的分析是否真实有效，就需要经过不断的评估、确认才能最终得到转化，而在培训计划阶段来说，评估是对计划的可行性和有效性的 评价，对于培训实施而言，评估更需要全程的介入。

因此，培训评估虽然在培训管理的工作程序上排在最后，实际上它从培训需求调查就已经开始了，而在培训课程结束时还在继续，然而培训课程结束后进行的效果评估，是培训管理者在实际工作中最常用到的，其方法和策略也同样适用于培训目标的评估和培训过程的评估。

培训效果评估是一个系统工程，必须有一个全面的规划，才能保证培训评估的效果。首先要评估受训者的满意度，包括对培训课程、讲师、培训进度 与安排的满意程度；其次要评估受训者对培训知识、技能、态度和行为方式的掌握程度；再次要评估受训者在培训后工作中行为的改进程度；最后要评估受训者在工 作绩效上的改进，可用定量指标和定性指标表示。虽然从培训管理的流程上看，培训效果评估是排在培训实施之后的，但实际上，培训效果评估是贯穿整个培训过程 的。

而做好企业培训的效果评估，首先就要设定评估的目标，评估的目标是和培训的目标息息相关的。培训评估的作用一般是考察培训目标是否达到，以及培训目标完成的程度。这个阶段最重要的一个步骤就是确定评估的尺度，也就是评估的指标。

其次要建立培训效果的信息库，在进行培训效果评估之前，必须将培训项目执行前后的信息收集齐全。这些信息形式多种多样，数量庞大，如何能收集得全而不乱呢？最好的方式就是建立培训效果信息库。管理部门可以提供培训实施的

企大企业在线培训平台

时间是否合适、培训目标是否合理这方面的信息;受训人员是直接参加培训的人员，对受训的过程最有发言权，他们可以提供培训内容是否合适、教材是否匹配、培训师是否受欢迎、日程安排是否合理、场地是否舒适等各种信息;培训主管则 对培训效果最有感触，他们能够提供培训效果在工作绩效上的反应;培训管理者是培训的组织者和管理者，收集的信息也最为全面。

最后要制定评估方案，确定评估执行人选，选择评估方法和手段，培训效果的评估是很复杂的管理活动，企业需要视不同情况，选择合适的方法，培训前期的评估可以获得员工受训前的绩效水平，培训过程中的评估可以提供培训过程管理的信息，培训后期的评估可以提供绩效改变的信息，在培训结束后短期内的评估提供了培训成果转化的情况，在培训结束后较长时间后的评估则提供了培训的长期效益信息，这样才能得到真实和客观的评估结果。

如何做好企业培训效果评估 [篇2]

企业培训工作无论如何绕不开的有两点：一是培训需求的分析，二是培训效果评估。前者做的不到位，后续的培训实施、效果评估显然就是无源之水。培训效果评估跟不上，培训工作的有效性就要打上一个问号。更重要的是，这两项工作似乎天生具备需要精益求精的特质，无论怎样的细致、完备，总有这样那样的遗憾之处等待下一次改善。

常见的培训评估是四层次模型。最基础的评估是对学员对课程的.满意程度。这个过程相对简单，学员基本上只需根据自己的感觉来判断对课程内容、讲师的满意度。

接着的评估就进入实质性阶段：学员到底学到了什么。这就需要通过一定的方法测量学员的学习成果。是技能类的培训，就要考察学员有没有掌握这些技能；是知识类的培训，就要考察学员对讲授的知识理解、记忆得如何；如果是态度教育，就要设定恰当的方式来测量学员对讲授内容的接受程度。

总的来说，第二个层次的评估是测量学员在走出培训地点时的收获。前两个层次的评估中，培训管理部门是主动的。道理上来说，只要做到了培训效果评估的这两个层次，培训管理部门即可以理直气壮说自己已经达到了预定的绩效--之所以有这样的判断，是因为后两者的评

估根本就不是培训管理部门的职责。

之后，进入第三层次的评估，事情就会变得复杂起来。学员多大程度上能将所学用于改变自己的行为？在多长的时间内，行为实现了怎样的改变？这些结果应该由谁来管控？培训管理部门？仅凭有限的人力，能管控全公司大量员工的行为改变吗？

所以真正应该在此层次担任评估主体的是部门主管。他们要通过恰当的方法，管理学员应用培训所学的幅度、深度和进度，也只有依靠他们的管控，学员改变行为的能力才能转化为实实在在的行为改变，最终带来我们渴望的绩效改善。

好多培训评估最终的结果不甚了了，主要的问题就出在第三个层次：部门主管在这个阶段中没有履行自己的职责，导致员工尽管具备改变行为进而改善绩效的能力，却因为不能形成习惯带来长期、有意识的行为改变，最终期望的绩效改善就落了空。

培训效果评估的第四个层次，实际上是对培训过程的绩效评估的延伸，将个人绩效的一部分作为有效培训带来的益处。因为培训和绩效是同处一个公司内，只要个人绩效达到了组织的预期，没有太大的必要来精确测量因培训带来的绩效收益到底为何。

但这一层次的评估对评价培训的有效性来说，所担负的作用是基准性的：如果解决了实际问题，那我们就可以说整个培训过程是有效的；如果没有解决实际存在的绩效问题，则说明这个培训过程还要予以改善。当然，这并不一定意味着培训管理部门的绩效存在问题。

整个过程中，绩效改善是最终的目标，它决定了行为改变的目的，而行为改变决定了改变行为所需要的能力，这些能力就是设计、实施培训的目标。从中很容易看出，因为培训的最终着眼点在绩效上，培训的目标性非常明确，这种明确往往是有效性的必要条件。