公司信息化建设规划及实施方案

一、集团信息化存在的问题

近年来，XX集团以每年40％左右的增长速度快速发展，为了不断的提升企业的核心竞争能力，配合集团规模化的快速发展，集团引进了信息化的管理，其中集团生产公司使用XXU8总账报表，商贸公司使用XXNc3.0总账、报表；销售业务使用维涛进销存系统，物流仓储使用实达仓库管理软件系统进行管理，同时培养了一批信息化管理和技术人才。

但是由于缺乏合理的集团信息化整体部署规划，集团的信息化存在严重的“集团信息孤岛”现象，快速的业务发展与信息化管理不相适应，这一矛盾随着集团业务规模化的发展，越来越明显的凸现出来。

目前各核算单位虽说都使用了财务软件，但应用层次普遍不深；现有销售业务处理系统，很多是照搬或模拟手工的核算和管理模式，缺乏对业务的关键节点进行有效的管理和控制；财务总帐、报表不能与进、销、存业务系统一体化结合，业务数据无法达到真实性、及时性、完整性的要求，销售计划与供应链计划、生产计划无法整体协同，现有的分销物流系统急需优化，更没有形成从上游供应商到下游客户整体产业链的完整供应链计划协同管理。

此外XX集团的组织庞大，急需建立一套适应集团整体管理和监控、决策分析的管理平台，真正实现集团和下属机构之间的统一规范化的管理和协同管理。

集团信息化的软件应用现状，造成了信息的分散、失真和严重滞后，从集团全面管理的角度来看，集团信息化的发展落后于集团业务发展的步伐，已经无法与集团业务的快速发展相匹配。

二、企业信息化整体规划的必要性

随着集团业务的快速发展，市场竞争日益激烈，集团对内部的精细化、规范化、信息化管理的需求日趋强烈，整合集团资源，提升集团的核心竞争力，重新构建一套适应和促进集团发展需要的信息化管理系统已经迫在眉睫。

集团内信息流、资金流、物流资源的整合、集团加强对各分公司的关键业务控制力度以快速响应外部市场的变化，都需要借助最先进的技术和集团管理理念，对集团信息化建设未来5年进行整体的部署和规划，来建设一个能够及时、准确、全面地反映整个XX集团的经营信息，实现事前预警、事中控制、事后分析评价，由结果控制转变为过程监控；具有功能强大的分析、查询体系，充分适应集团公司发展需要的完整的信息化管理平台，实现集团发展目标，全面提升XX集团的核心竞争力，为打造"百年XX"奠定基础。

三、XX集团信息化建设规划

（一）信息化指导原则

XX集团信息化建设的指导原则应确定为：“集团领导，归口管理、组织保障；统筹规划，分步实施；统一标准，互连共享”。本指导原则贯穿于集团信息化规划

的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。

（1）集团领导，归口管理、组织保障

成立由集团公司COO任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作；领导小组下设集团信息化委员会，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划；

建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司指定一名领导担任首席信息主管（CIO），负责具体领导集团的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督；

对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。

XX集团的ERP项目组织如下图所示：

领导小组由集团COO担任组长，小组组员由主要管理部门和业务部门的总监组成。信息化委员会成员由系统分部、主要管理部门和业务部门的经理组成。

各信息化项目小组由相关部门的关键用户组成，设小组长或项目经理一名，小组长或项目经理由主要相关业务部门的总监以上领导担任，在集团信息化委员会的领导下，和XX软件的子项目经理对口，负责本子项目的项目管理和协调、参与本子项目计划中规定的具体工作等。

建议XX集团建立ERP项目激励和考核体系，以更好地推动ERP项目和管理提升工作。

XX软件公司在XX集团的项目组织和XX集团内部的项目组织类似，设项目领导小组和项目总体协调人，并根据不同子项目和项目阶段设具体的子项目项目经理和相应的顾问团队、客户化开发经理等，项目领导小组和项目总体协调人负责分别和XX集团的项目领导小组和信息化委员会对口沟通协调，XX软件项目组织结构如下图所示：

XX软件项目领导小组由事业部相关领导、分公司总经理等共同组成，负责项目高层沟通和高层协调，项目关键决策等。

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