如何有效选择员工层面的绩效指标

绩效管理对企业的重要性和现实意义已经无需多言，但如何做好企业的绩效管理工作却还是一个较大的工作挑战，绩效管理是企业目标管理工作的具体化，企业整体的目标设计相对比较容易，如何将企业进行合理的分解以设计出合适的员工指标，进而能够对员工的工作开展起到较好的指导和激励作用，则是有效绩效管理工作的一个重点。

就绩效目标的最终呈现而言，需考虑两方面的因素，绩效目标的维度和目标值，绩效维度指明了员工应该努力的方向，绩效目标值设置则为员工实现该目标要求提供一定的动力，只有这两方面都比较合适，绩效目标才能为员工具体工作行为起到引导和激励作用，并最终确保企业实现预期的目标，任一方面的偏差都可能导致企业目标的无法实现。

一个具体的绩效指标的目标值设定是比较容易的，便宜而又不甚精确的做法是以历史数据为基础，然后再设定一定的增长率，进而确定该指标的目标值，复杂的做法是综合考虑目标市场的市场容量、增长情况、竞争对手情况和企业战略要求设计出能够平衡各方面需求的目标值。在设计出绩效指标的目标值之后，企业同时需要明确与目标实现程度相关联的激励方案，从而驱动员工去实现该目标，在企业的具体实践中，目标值一般由上下级之间进行沟通确认，对于比较有挑战的目标，也可以由上级或企业的经营规划部门根据目标市场的市场容量、增长情况、竞争情况和企业整体战略要求加以明确，然后在通过企业内部竞标的方式加以落实，进而确保企业关键目标的实现，此类操作要求企业的目标设置有其合理性，另一方面也要求企业有相应的内部机制能够推进这种竞标方式的开展。在具体的经营实务中，在绩效结果的最终兑现时，企业可以根据外部市场变化、竞争对手的情况对最终目标进行适度的微调，确保绩效奖惩兑现与员工努力程度的适当关联，实现绩效结果兑现应有的激励作用。

相对而言，在绩效目标设计中，比较困难的是绩效维度的选择，对于企业、部门等组织层面的绩效目标，平衡计分卡和战略地图是一种比较好的方式，通过全面系统的考虑企业各方面的活动，可以得到组织层面比较全面的结果性和驱动性绩效指标，为有效衡量组织绩效表现奠定一个基础。但具体到员工层面，平衡记分卡就不是一个很合适的工具了，如何比较方便快捷的设计员工层面的绩效目标，企业管理者和理论界已经做了较多的探讨，本文将结合咨询实务的需要，进行一定的总结和说明。

由于是对具体人员的绩效评估，因此可参照下面的逻辑进行分析，观念产生行动，行动产生结果，虽然对于企业而言，更多的是关注员工行为的结果。从完整的逻辑来看，对员工可从观念（能力）、行为（过程控制）、结果（最终业绩结果）三方面进行评估，不过对人的观念（能力）很难建立一个有效的标准，不好考核（具体能力考核的指标设计可参考文章-从情商理论到员工的能力素质评估），因此一般只对员工进行行为和成果方面的考核。上述分析是从人的角度来把握员工绩效指标的来源，相对偏于理论演绎和大的概念区分，另外一种常用的思路是把员工置于组织里来看，作为组织中的一员，员工的绩效指标来源一般包括以下几个方面：部门目标要求、个人年度目标要求、岗位职责要求和个人待改进绩效领域，当然个人年度关键工作目标与部门目标、个人岗位职责、待改进的绩效领域会有一定的重叠，但其从个人目标角度进行了阐述，因此在设计员工个人目标时也应该加以考虑。

上述两种思路都是从员工绩效指标来源的角度进行考虑的，还有一种更为常见的思路是从绩效指标设计的目的和管控方式上进行划分，这种思路直接从员工最终绩效指标的设置目的进行考虑，相对直接简单，便于最终确定员工的年度绩效指标，但按照最终绩效指标的呈现又可以分为几种不同的思路。

第一种划分思路：业务目标类、管理改善类和员工发展类

第一种思路是按照绩效指标设置的不同目的分为业务目标类、管理改善类和员工发展类，相对而言，这种划分方式比较适合于单一业务或单一产品企业的员工绩效指标划分，业务目标类侧重于对企业经营活动成效的衡量，一般为结果性指标；管理改善类侧重于对企业现有经营管理过程改进的衡量，一般为过程性指标；员工发展类则侧重于员工的能力提升，结果性指标和过程性指标均有。

1）业务目标类

业务目标类指标侧重于对经营活动成效的衡量，一般为结果性指标，例如成本降低2%等具体指标设置，对于部分需要跨年度才能完成的绩效指标，则设定本考核期内要达到的阶段性目标标准，例如拟定公司的库存管理方案等指标。

2）管理改善类

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