2017采购师考试案例分析练习题及答案

2017年的采购师考试即将开始，为了方便广大考生，下面整理了关于采供与供应链管理案例分析题练习题，欢迎大家练习!

　　案例分析：中国市场上三种不同的采购理念

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，同时满足客户对服务水平的更高要求，我国的企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理实现对采购手段的优化。

在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竟争能力的重要手段之一，在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注。但是，现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，被赋予了不同的诠释，其中以胜利油田、海尔集团及上海通用汽车为代表的3种不同的采购理念最为突出。

　　1.胜利油田的采购理念

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利油田境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来了，但企业内部组织结构却给改革的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约为85亿元，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类、12万需物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让油田领导头痛的却是其他问题。胜利油田目前有9000多人从事物资供应管理工作，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利油田每年的采购资金85亿元中，有45亿元的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，其产品质量很难与市场同类产品相比，而且价格一般要比市场价高。例如，继电器这一产品的价格比市场价高20%，但由于这是由一家依靠胜利油田长期养活的残疾人福利工厂生产的产品，只能本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感使企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有一些是上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准且价格差不多，就必须购买指定产品。

在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业，采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性，采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业的采购行为在表面上认可和接纳了现代物流的形式，但由于处于封闭的市场竟争，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

　　2.海尔集团的采购理念

与大型国有企业相比，一些已经克服有体制问题、全面融入国际市场竞争的企业比较容易接受全新的采购理念。这类企业中，海尔走在最前沿。海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD (Suburban Business Disrtict，郊外商业中心)的模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成的图纸。这样一来供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。

与胜利油田相似，由于企业内部(尤其是大集团企业内部)采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。

然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竟争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题：一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度;二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中“暗箱”。

　　3.上海通用的采购理念

与从计划经济模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，上海通用的采购体系可以说是含着银匙出世的，没有经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然的融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，通用汽车每年在美国的采购量为580亿美元，全球采购额总共达到1400—1500亿美元。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的`采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会和欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定期召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同议价，并及时通报各地供应商的情况，把一些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而对评估中表现糟糕的供应商则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运物流线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判得到了质的提升。

问题1：试对案例中所述的三个公司采购情况进行总结。(12分)

答：胜利油田、海尔集团、上海通用分别代表了在中国境内三种不同的采购理念，非常具有典型性和代表性;

1;胜利油田受企业体制转型的困扰，在采购管理中的许多做法带有很大的过渡性，封闭的体制是胜利油田等国有企业采购理念更新的严重障碍;短缺经济下粗放的采购管理模式在实际运营过程中造成成本的上升与效率的降低，事实证明，处于封闭的竞争环境中企业，虽然利用了物流技术与形式，仍然是为库存而采购，是企业采购效益低下的主要原因

2;海尔集团处于完全竞争市场，已经彻底摆脱了体制的束缚，在采购管理上进行了大胆和有益的探索，充分利用全球化网络，集中采购，以规模优势降低采购成本，海尔公司采用的SBD采购模式尤其值得学习，在这一模式下，海尔集团只专注于自己的核心业务，把部件产品的设计与研发全部委托供应商，大大缩短了研发时间，同时以双赢为驱动力，降低与供应商之间的信任成本，海尔公司在采购管理上的积极探索有非常大的借鉴意义。

3;上海通用没有经历体制的阵痛，一开始就纳入了世界上最大的汽车集团——通用汽车全球采购联盟中,通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理紧密结合在一起。