如何从一个管理者成为领导者
引导语:任何组织,团体乃至国家,都必须既有管理,又有领导。如果只有管理而无领导,管理的愿望和目的就难以达到,在新的环境下,变革日益成为维系生存,增强竞争力的必要条件,而更多的变革总是要求更强有力的领导。
一.从专业人才到全面人才
要想具备领导整个企业的能力,就需要从专业人才变成全面人才,俗称“通才”,即要对各个职能部门都有全面的了解。怎样才是“全面”?企业领导者必须能够:
① 做出有利于全局的决策
②根据企业自身发展需求,分门别类评估人才
为此,领导者就需要认识到,各个职能部门都有其相应的管理子文化,有各自的管理方法。有效的领导者要了解财务、营销、运营、人力和研发这些部门解决业务问题的不同方式,每个部门使用的管理工具也是五花八门。领导者要掌握各职能部门的语言,并在必要时为他们翻译。关键是,领导者必须懂得提正确的问题,了解正确的人才评估和招聘方法,知道如何管理自己不擅长的领域。
二.从问题的`分析者到组织整合者
管理者的主要职责是招聘、培养和管理,是专注于具体业务的分析型人才。而领导者的职责是管理和统筹职能部门中的各种知识,解决重要的组织问题。
领导者要让自己变成对各个职能部门都懂一些的全面人才,只有这样,才能解决各职能部门之间相冲突的问题,但是,只有分析能力还不够,领导者还要知道怎么做取舍,并就自己做出的决定给出合理解释。这时候,之前从主管到高管的那段历程能提供一些经验借鉴。但是,领导者除了切实地做出决定之外没有其他退路,只能从结果中去吸取经验教训。
三.从战术的执行者到战略的制定者
领导者的一个核心职能是企业的总战略师。要做到这点,领导者需要具备一种战略性思维,即需要忽略那些细枝末节,把思想和时间都解放出来,用于关注更高级别的决策性的事物。
那么,战略性思维是天生就有还是后天需要培养?
毫无疑问,战略性思维与其他任何技能一样,可以通过训练得到提升。但是,在不同分析层面之间来回切换的能力、模式识别能力以及在脑海中设计模型的能力需要一定的天分。
领导力培养的一个悖论就是,那些能够晋升到高层的人往往都擅长实战,而具备战略性思维的人在基层时往往不得志,因为他们不太关注细节。
四.从被动地解决问题到主动地发现问题
大多数管理者获得提拔是因为高超的问题解决能力。当他们成为公司的领导者之后,不应仅扮演奏被动解决问题的救火消防人员,而是应该把更多的时间和精力放到企业应该解决的问题上,即要主动地去发现火情。如何才能做到主动呢?
1:对业务面临的全部机会和威胁都要做到洞若观火;
2:将团队注意力聚焦到最重要的事情上,所即好钢用在刀刃上;
3:需要及时发现公司的“空白地带”,也就是一些些无法清晰地归入任何一个部门,但对公司业务却至关重要的事情。
五.从先锋大将到外交行家
合格的领导者需要为公司塑造外部业务环境,以支持战略目标,即需要
利用外交手段——谈判、说服、冲突管理和建立联盟——与此同时,他们还要学会与竞争对手合作。
这就需要企业的领导者具备一种全新的思维模式,找出共同的利益体,
了解并掌握不同组织的决策模式,并做出有效的战略决策去影响他人。
六.从践行者到倡导者
企业领导者,需要由幕后转到前台-----即要站在聚光灯下。从某种意义上说,领导者都扮演着榜样的角色。
不论好坏,领导者的个人风格甚至怪癖均具有感染力(不论是员工们直接观察到的,还是通过领导者发布指令传递出去的),这种感染力不可避免。但是,企业领导者可以通过控制言行,使得这一影响不过分随意,比如花些时间去了解下属的想法。毕竟,他们也是曾受到过老板的影响。
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