企业内训效率
在培训与学习中,企业内训提供的内容应该成为最佳的实践指南,但事实上,企业内训经常给员工提供他们改进所需的信息,而非提供运用所获新知识的机会。这种培训活动中缺少了某些东西——实践。员工所需要的是沉浸式学习(Immersive Learning)。
沉浸式学习可以通过下列步骤实施。
第1步:识别需要解决的组织问题。思考人们需要做些什么不同的事情,而不只是改变认知或思维。创立绩效目标而非学习目标。盯准目标,目标太大则会永远无法企及,目标太小则不足以实现多元化实践。
第2步:分析。寻找假设中的漏洞,做好出现错误或意外情况的准备;和别人进行讨论,包括利益相关者、学员、客户、管理人员等;确保已全面理解了问题;找到衡量标准,评估现状;设定成功的基准,确保这些基准对所有涉及的内训人员都是有意义的。同时回答一个问题:这是否属于培训问题?
第3步:为了实践进行设计。坚持你所盯准的目标,企业内训应该相信可以扩展学习经验,用到将来相同的情况中。将设计的内容在目标学员人群中进行测试,分析所得结果。重复测试,提炼经验。然后根据结果做好改变的准备。在选择某项沉浸式技术时,请勿忽略受众或目标,不要被一些“耀眼的表象”所蒙蔽。
第4步:推销你的解决方案。如果舆论报道较差或不做营销活动,再好的学习经验都无济于事。以组织目标的名义发声,但从个人角度来设计企业内训学习体验。
第5步:展示你的成果。将培训分析结果同绩效衡量标准相比较,识别两者差距,做出改进以弥补。在展示时,使用商业用语,用他们明白的术语传递你的价值。
拓展阅读:企业内训常见的错误
企业内训之错误一:领导拍脑袋
某公司一位部门经理曾经要求培训公司对其员工进行拓展训练,原因是因为其部门人员过去流动率过高。他认为,通过团队拓展训练能增强其部门的凝聚力,减少流动。一个培训能解决问题吗?深入其部门调查之后发现:原来流动过高的原因并不在于团队凝聚力不强,而是在于其部门领导缺乏领导能力。
诊断:公司培训由领导说了算是很正常的,不过在管理出现问题的情况下,也许就需要有第三方对问题进行诊断,才能找出真正的.症结,否则,领导自身有问题,却把培训加到员工身上,岂不搞笑?
企业内训之错误二:培训师赶场
企业内训常常外聘讲师。好的培训师会将培训内容跟企业的实际情况相结合,但由于目前企业培训师市场不成熟,而市场需求膨胀迅速,不少圈内有名的培训师往往忙于赶场,有时,一位培训师往往会把相同的内容在不同公司讲,讲课之前对企业知之甚少,培训之余,才会附加一些简单的咨询服务。往往真正对企业有帮助的内容,要等到培训之后才想起来。
诊断:培训师市场的混乱其实是企业对自己培训的目标不明确所致,就连企业都不明确自己真正想要什么,培训师市场的服务又怎么会自觉地上升到一个超过平均水平的高度呢?与其请一个不了解你企业情况的著名培训师,还不如让一个深入了解过你企业的普通培训师来上上课。
企业内训之错误三:员工图好玩
有些企业的培训经理在挑选课程时,往往会列出一整张单子,“7种习惯”、“销售技巧”、“领导艺术”等各类时髦课程应有尽有,然后发到部门让员工自己打勾,哪门课被选最多,就安排这个内训课程。结果会出现:行政部的人员最终选择最多的是“销售技巧”,市场部员工反而去上了“领导艺术”课程。
诊断:征求员工的意见原本是为激发员工的主动性,但在这种情况下,权利却被无限放大了。关键原因在于管理者单纯地把培训当成了员工的一种福利。既然是福利,员工对待自我培训自然是怎么花得舒服怎么来了。
企业内训之错误四:年末,HR忙签单
最经典的怪相基本上出现在企业财政年度快结束时。据介绍,每到年末,各类培训咨询公司都会忙得不可开交,一些企业HR部门工作人员纷纷找上门来,“今年我们公司培训还有多少预算没有用掉,你快帮我想想,随便找几个课程吧。”对于培训机构来说,这钱实在太好赚了吧。
诊断:这种现象的源头来自培训绩效难以评估。企业对于培训经理的考评标准有时就是今年的培训经费指标有没有完成,这样,到下一个年度,培训经费又能以10%的幅度增长了。把钱花完,就这么简单。
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